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中高层管理——应对问题的基础 阅读(25 评论(0)
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renaren  2018/10/31 10:20:56 回复
中高层管理测评能力在哪里?中高层管理能力体现在哪里?
能力就体现在“解决问题”上。管理者解决问题越多越好,那么中高层管理者的能力就越强,价值就越大——能力与解决问题是成正比的。
没有问题是最大的问题;问题出现了… 绝对不能推脱、推委、相互指责——遗憾的是:不少管理者都习惯于“先内部批斗,再解决问题”。作为管理者,一定要学会:出现问题,先解决问题,再总结和提高;打和骂、相互指责、推委、批斗是解决不了问题的。
大前研一认为成為世界通用人才需要具備問題解決力。一位具备逻辑思考能力且拥有问题解决能力的人才,将被企业以礼相迎。解决问题的方法乃不断地假设与验证,不是靠直觉,更非沿袭老旧的理论,而是看透知识的核心,应用于现实面。

丰田汽车2008年的汽车销售量首次超越通用汽车,成为全世界第一位的汽车生产厂商,大多数人都归功于丰田独特的生产方式TPS (Toyota Production System丰田生产方式),但较少人提到丰田改善的核心技能TBP问题解决法(Toyota Business Practices)。丰田认为其管理的最核心是Toyota Way,而Toyota Way的实践则依靠TBP,所有的丰田活动都需要运用到TBP,丰田汽车近年来推动全球丰田员工都需要学习TBP,台湾丰田也在2008年规范TBP为全员必修课程,可知丰田对TBP的重视与其重要性。

一.应对问题的基础
1.什么是问题?
问题是指目标与现状的差距;现状与标准或预期的状态有了差距时,表示遇到了问题; 问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。
异常问题:应该做到(得到、达到)而尚未(得到、达到)或不应该发生而发生的,表示现状比基准不好,而实力没有发挥出来。
改善问题:希望做到(得到、达到)而目前尚未做到(得到、达到)者,表示现状与期待差距,而希望提升实力。
2.正确面对问题
问题是改进的**-当我们正确地面对「问题」,就能提升我们的能力。
方法永远比问题多-大部份「问题」可透过不同途径或方法得到处理。
问题背后总有机会-如果没有问题,那一定有环节出错了!看不出问题是最大问题。
在实际问题解决时,问题并不意味着指责!出现问题是由于系统中存在缺陷,出现问题要“修路”! 敢于暴露问题,不要隐藏\包庇,要知道“纸包不住火”。以平常心面对、处理问题,有问题很正常,没有问题就不正常。尊重判定,及时处理,少抱怨,接受它,而不是找理由推托责任。面对问题要有紧迫感,当成自己的事情来处理。
思路决定出路,例:艾森豪威尔总统初任西点军校校长时,幕僚人员告诉他:校园有一块方形的中庭,是一块美丽的草坪,虽然校方三令五申不得穿越,同时在草坪上竖了一块牌子:“凡穿越草坪,践踏草皮者,必受处罚。”但每天仍有不少学生甘冒被惩处的风险穿越草坪,这状况令校方不胜烦忧,却也无法禁止;艾森豪威尔亲临草坪观察后,下令在草坪中央修筑“米”字型步道,步道筑成之后,学生可随需要穿越草坪,校方无需派人看守,也无需专人惩处学生,校方与学生的紧张关系化解。
3.问题发生的三阶段
1)危机期-属于现象,需紧急处置;
2)成熟期-属于潜在,需治标对策;
3)蕴酿期-属于隐忧,需永久对策。

4.问题解决程序简表
1)现象:当我们观察到….或发现…..时。例如,例如:人员出勤率90%。
2)问题:这现象是否正常?跟标准或目标比较差异程度?其差异是否不该存在?确认并定义问题,What,When,Where,Who,How,How much,目标:人员出勤率95%。
3)原因:为什么会发生异常? 例如,请假人数太多。
4)对策:如何改善异常?如何共致发生异常的原因? 例如,处置:公布人员出勤状况,治标:采轮休请假管制,治本:员工向心力。
5.解决问题的原则
信心:没有解决不了的问题  问题的解决与参与人员的解决问题的意愿和信息由极大的关系,当事人都认为问题不能解决,则问题一定不能解决。
习惯:经常考虑“如果有解决方案的话,那应该是什么” 形成良好的解决问题的思维习惯。
识别:分清现象和原因 寻找问题的根本原因,建立高效益的杠杆解,而是低效益的症状解。
6.信息和数据是分析的基础
图表是思考的工具;图表化表达并不只是为了追求视觉效果,而是为了提高分析力。要了解绘制图表的基本规则并使用最佳图表来表达。使用框架工具进行信息整理,将提高逻辑性并理解其“要点”。
如果不了解如何进行中高层管理测评,领导力测评,欢迎前来咨询我,下期我们谈关于中高层管理遇到问题的应对思路。

(部分内容来源于网络)

2018/10/31 10:20:55