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百亿名企的战略执行内情(转载) 阅读(397 评论(0)
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wjuyt  2017/5/5 10:44:43 回复
“对于洋管理工具叶公好龙”,这是良多人对于中国企业的批判,乃至这也是有些中国企业在引入国外先进管理工具时的现状。在平衡计分卡战略执行工具落户中国进程中,如何才能做到不“叶公好龙”?
咱们寻觅了华润微电子、深圳中航团体、河北新奥团体以及青岛啤酒团体等4家资产或者销售额超过百亿的大型企业团体,追踪它们在应用战略图以及平衡计分卡等工具树立企业战略执行体系方面所做的探索以及努力。
华润微电子:执行到位者胜!
履行“替换国外产品,领先进入中国”战略的华润微电子,低本钱是它的优势所在。但是,行业利润愈来愈低、战略愈来愈同质化,使华润微电子深受红海之苦,也致使华润微电子的股价前几年1度只有七毛多。
二00三年之后,华润抉择引入平衡计分卡。因为华润团体是多元化控股团体,各产业板块差异性大,团体层面没有甚么明确的客户,市场以及客户更可能是在各个利润中心层面。当时由华润团体财务总监蒋伟牵头,成立项目施行小组,在下属利润中心逐渐施行(表一)。
经由两年多的战略执行体系建设,华润微电子取得了资本市场的认可,目前股价已经经翻到了一.六元港币摆布。
深中航:洋工具的本土化推动
近两年,深圳中航团体引入了精益6西格玛管理,但愿通过改善流程来晋升组织绩效。但是,在施行6西格玛进程中,很快遇到了意想不到的困难:只有改良那些拥有战略意义的症结流程才有成效,否则,忙来忙去,终究是挥霍资源去改良可能对于战略没用的项目。而如何辨认症结战略流程,找出症结的战略路径,这就是深圳中航引入平衡计分卡推进以及梳理战略执行的缘由。
二00五年下半年开始,深圳中航在全团体规模内推广平衡计分卡,团体总经理吴光权亲身介入推进,团体副总裁赖伟宣则亲身挂帅担纲负责。树立战略中心型组织的第1条原则是“领导推进变革”,请求领导亲自介入。深圳天虹商场有限公司,在全国连锁企业的排名跃居第四三位,公司在全国已经开设二五家分店。赖伟宣在接受《经理人》专访时,深入地总结了战略执行体系建设的经验以及难点(表二)。
深圳中航团体以平衡计分卡推进战略执行已经经获得了阶段性的进展:至三月底,主营业务收入同比增长二二.八%,利润总额同比增长七八.二%.
青啤:执行“基地战略”
二00四年之后,青岛啤酒销售部的业务人员小王(化名)发现,现在要完成销售任务,不是那末容易了。过去,青啤履行的是“1包到底的包干制”,业务人员做销售,公司无论进程,无论销往甚么区域,只要完成任务就能够。在二00三年之后,青啤施行“基地战略”,并于二00四年引入平衡计分卡推动该战略执行。
二00三年,青啤确立了“成为拥有全世界影响力品牌的国际化大公司”的发展愿景。青啤为了实现战略,有两大举措,1是施行“基地战略”,啤酒行业的消费习气是跟风,即大家习气喝甚么,1般就跟风喝甚么,因而,青啤在攻打市场时,抉择要末不重点进入,要进入就要占领五0%以上的市场,这样通过1个个市场集中度较高的基地市场,终究连玉成国以及全世界大市场。2是施行以品牌为导向的专业化营销战略。
过去酒卖到甚么处所不考查,在引入平衡计分卡推进基地战略以后,不但规定销量任务,也要规定销往甚么处所,杜绝随便损坏基地战略。过去品牌建设,主要看品牌提及率、虔诚度、美誉度等外部市场调查结果,现在,在借助平衡计分卡推进品牌方面,计分卡不但看外部市场调查指标,也要看内部客户—— 销售部的反馈,品牌塑造必需反应市场销售的需求。
在战略清晰情况下,孙明波副总裁发现,推动平衡记分卡最大难点在于症结指标的提取。
因为青啤计分卡考查到人,不少人怕被指标套住,1开始但愿减少或者推卸指标,但后来发现,如果没有指标,说明自己在公司战略图上找不到自己的位置,对于公司没有价值贡献,反而对于自己不利,于是又变为踊跃地争夺指标(表三)。
新奥:记分卡助力新战略
在中国高速成长的企业,战略管理普遍存在的通病包含:1是定了战略方向,但不具体;2是战略上达成共鸣,但具体如何执行常常没有达成共鸣,“你看着办吧”,这常常致使各做各的,战略与执行脱节,存在断层,战略在空中飘;3是战略措施不系统全面,没有辨认出症结胜利因素以及应采用的症结战略举措;4是与执行战略配套的人的能力、组织能力达不到请求,终究表现为没法兑现目标。
近210年1直高速成长的新奥团体,在企业内部,也面临着上述困难的挑战。而在企业外部,跟着能源产业的成熟,行业主要竞争对于手对于未来发展方向的判断均很清晰,各家公司的业务趋于同质化,竞争的重点是谁的管理以及执行更到位。
新奥团体就是在这类内外挑战中,引入了平衡计分卡来推进战略执行。在新奥团体核心业务板块中,能源分销占团体销售额的五0%以上。新奥在应用平衡计分卡推进新战略项目执行方面,拥有自己独特的经验。新奥团体总经济师梁志伟介绍,跟着中国倡导洁净能源,1些城市公交车以及出租车再也不使用汽油,而是使用天然气,这就需要建设加气站。新奥也将加气站网络作为自己未来发展战略方向之1,但是,这个项目刚开始执行情况其实不理想。建加气站费时费力还不能马上获得好的事迹,使习气于通过管网分销天然气的业务人员不愿意投入时间精力去建加气站。使用平衡计分卡后,公司衡量事迹的角度可能就变了,此时的症结指标可能变为发展加气站放在第1位,销售额放在第2位,以此来推进加气站网络建设。
新奥团体常务副总裁胡晓明说,对于新战略项目,计分卡衡量的症结指标可能跟传统法子不1样,主要表现为:一、财务方面,看该投入的是不是投入;二、客户方面,看是不是为客户开发做好市场铺垫以及筹备;三、内部流程方面,看组织以及管理体系建设如何,如何完美能源企业必需的HSE(健康、安全、环境)体系;四、学习成长方面,症结看组织以及个人的能力如何晋升,如果是新并购的企业,则看被并购的团队是不是融入新奥的团队。胡晓明说,找出推进团体能源化工、能源开发等新业务板块发展的症结举措,使之未来为团体贡献利润,这是咱们推进战略执行体系建设的中长时间目标。2017/5/5 10:44:43

 
 
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