最新培训与会展
» 更多活动
绩效管理不以及战略结合没有出路(转载) 阅读(891 评论(0)
分享到:
mnjhg  2017/5/5 10:42:28 回复
最先的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计1张考查表,然后对于每一个人进行打分,最后把这些打分结果以及每一个人的年终奖挂钩,这就是绩效管理。
后来,跟着绩效管理理论的发展,人们开始关注组织层面的绩效,于是,考查指标有了进1步明确的描写,比如销售收入、利润率等,于是绩效管理进1步以及公司事迹相结合,企业开始从财务角度看待绩效,销售部使用少数几个可以量化的考查指标,而职能部门则以及销售部门的考查结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。  近年,平衡计分卡的管理思想开始深刻人心,于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度动身,首先通过平衡计分卡战略地的工具梳理公司的战略目标体系,然后分解成为各级员工的绩效考查指标,通过进程中的经营反省以及绩效面谈,对于绩效考查执行情况进行检查,确保绩效管理始终走在正确的轨道上。  如果用1句话来定义绩效管理,无比简单,绩效管理是“上下级之间延续进行的对于话进程”。如果需要进1步描写这个进程的话,咱们可以把他拆成5大环节,分别是:一、组织梳理、二、战略目标梳理、三、绩效指标体系梳理、四、绩效辅导、五、绩效面谈。  第1环节,组织梳理,在施行绩效管理以前,企业首先要做的1个工作就是要对于公司的组织结构、部门职责、岗位设置以及岗位职责进行梳理。  为何要做这个工作,不做行不行?  不做显然不行。咱们知道,企业职责堆叠、职责空白、管理汇报瓜葛凌乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象无比普遍。  无比简单的1个道理,如果某个工作没有人做,那末在制订考查指标的时候,这个指标就没法落实到具体员工,如果管理汇报瓜葛凌乱,那末就没法明确考查人。因而,在施行绩效管理体系以前,首先要做组织梳理,这是基础。  第2环节,战略梳理。企业未来一⑶年要往哪一个方向发展?要达成甚么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面构成独具特点的竞争力?这是企业必需斟酌清楚的,也是指点绩效考查工作的指南针。  如果不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对于绩效考查构成甚么影响?  如果不做战略梳理会呈现战略是战略,考查是考查,战略与考查两张皮的现象。这个现象致使的最坏的结果就是,考查的东西不是高层关切的东西,高层关切的东西在考查里没有体现,最后,企业的绩效管理政策患上不到高层的支撑。如果考查患上不到高层的支撑,那末流于情势将只剩下1个时间问题。  这也是良多HR资讯管理者所困惑的问题。为何这么首要的工作,却患上不到老板的支撑?为何每一次以及老板汇报绩效考查工作,他只是说“先放在这里吧,我看看”,以后却没有任何反馈?  归根结柢,缘由只有1个,就是绩效管理体系没有以及公司的战略与运营结合起来。  第3个环节,绩效指标梳理。前面两步完成为了,这1步就简单多了,就是依据与战略的相干程度选取考查指标,基本上,每一个人选取五⑻个考查指标,构成每一个人的事迹合同,作为后续绩效管理工作的评价尺度。  第4个环节,绩效辅导。前面3步仅解决了考查指标来自哪里,考查指标是甚么,评价标准是甚么等问题,后续大量工作需要绩效辅导来完成,绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导,是指管理者以及下属针对于考查指标所进行的延续沟通,目的是匡助下属梳理工作思路、构成工作规划、提供工作法子、调和资源,匡助员工把思想以及行动逐步调剂到绩效考查的导向上来。  这个环节必不可少。但实际中,几近大部份企业都忽视了这个环节,把考查以及实际工作的界线分患上很清楚,而没有认识到,其实,所谓绩效管理,就是匡助管理者以及员工梳理工作的1个工具以及思想而已经,他们没有根本性的对峙。相反,如果有效结合,能匡助管理者解决良多问题,比如工作思路不清的问题、上下级沟通不顺畅的问题、管理需要堕入细节的问题、时间不够用的问题等等。  第5个环节,绩效面谈。现在大家都知道了,绩效考查的收场不是以打分完成为标志,而是以绩效面谈,双方进行充沛的沟通,对于员工的优点、不足以及改良措施达成共鸣为标志。  然而,良多管理者仅仅是“知道了”而已经。对于于绩效面谈纠恰是甚么?为何要做绩效面谈,绩效面谈以及往常的沟通的差别是甚么,绩效面谈的价值是甚么等,却鲜有自己深入的体会。缘由可以归结为下列3条:  首先,管理者不愿意以及员工面谈,从内心里排挤这个工作,认为面谈耽误时间,不如拿这些时间做些自己喜欢的工作;  其次,管理者认为面谈只是走情势,没有甚么必要,良多工作平时就已经经沟通过了,无需再多此1举;  第3,良多管理者为了应付HR资讯部检查,简单以及员工沟通几句,就填表上交,完成任务。  基于这几个缘由,笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正依照绩效面谈的理念去谈,没有依照请求的步骤程序以及技能去谈,那末,你确定没有收成,然而,如果依照请求去做了,笔者以自己一0年钻研以及实践的经验告知各位读者,它真的有效。  举两个个小例子说明1下。  第1个例子,某企业营销副总以及下属部门经理面谈,在谈到1个指标“销售规划准确率”的时候,营销副总说,“这个指标,你可能没有明白它的考查目的,你想一想,你报的销售规划如果不许,会产生甚么情况?”  经理回答:“出产做不出来,交不了货。”副总说:“对于,如果不报规划或者规划不许,会影响你终究销售任务的达成。你应当把预算、规划以及任务结合起来斟酌,从你的任务达成的角度看待这个问题,而不是问题的自身。如果仅仅是认为公司考查你这个指标是为了扣你的钱,那就完蛋了,你可以继续不许确,反正任务是自己违的。”  当营销副总说完这话,经理1拍大腿,“对于啊,我现在终于明白了这个道理,之前就是以为公司是为了扣分,没从这个角度斟酌,我想其别人也可能这样斟酌。”  这是他们之间在往常沟通的时候时常谈的问题,然而始终没有解决,在绩效面谈的氛围里,双方对于这个问题达成为了共鸣。  第2个例子,销售部经理以及大区经理的面谈,中间谈到1个心态问题。之前,销售部经理时常指责这个大区经理负面心态,斟酌甚么问题都是负面,每一次销售部经理以及他谈到这个问题的时候,就会谈崩。  而在绩效面谈中,双方在和谐的氛围中,首先从优点动身,匡助大区经理找优点,匡助他着眼未来斟酌问题,渐渐地,双方再次谈到这个问题的时候,大区经理有了转变,认识到良多事情不要仅仅看到面前,而是要着眼于未来。久谈不下的1个问题通过面谈双方达成为了共鸣。  这就是绩效面谈的魔力,症结在于双方的投入以及开诚布公和管理者关切人的态度。2017/5/5 10:42:27

 
 
FOLLOW US ON:
Copyright © 2002 - 2018 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663