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空降兵与企业文化(转载) 阅读(450 评论(0)
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rewiu  2017/5/4 10:38:07 回复
当公司遇到困境或业务变更时,从其他企业"挖"过来一名成功的职业经理人,来担负起改变公司命运或承担新业务开拓的重任,这似乎是一条解决问题最为简单和最容易的途径。然而"空降兵"从天而降,又多是高人,这种距离刚开始是一种美,不过随着物理距离渐渐缩短,企业却发现其"化学距离"却越来越大了。  

短暂的蜜月,最终却是无言的结局。一连串职业经理人的大名背后,是一个个各自不同的故事。 

哈佛商学院终身教授、世界领导与变革领域的权威,约翰·科特(John P. Kotter)曾指出:企业文化对长期经营绩效有巨大的正相关性。而另一位写出《基业长青》的著名管理学者詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)认为伟大的公司都有"利润之上的追求"与"教派般的文化",并且十分推崇"自家长成的经理人"。柯林斯经过研究后发现,"18家伟大的公司在总共长达1700年的历史中,只有四位CEO来自于外部"。"自家长成"的经理人熟悉了解公司文化,更易带领公司进行变革。这也许成为国内一些企业"空降兵"即外部职业经理人频频"下课"的一条关键理由。  

中国的企业文化是否就是企业家文化? 

就中国的本土企业来说,90%以上甚至99%的企业文化都是企业家文化。这和中国企业的现状分不开,首先中国的企业股权结构集中,公众化不够;再者中国的传统文化就是要有一个头儿,大家跟着头儿干。 

传统的管理学理论有五个要素,计划、组织、控制、激励、领导,领导是作为其中一个要素,现在提领导力,是跟人对应到了一起。领导力与企业文化当然有着很深的关联。领导力作为企业最高层的一种力量必须首先竖立共同愿景,就是一个长远的规划。这种责任下放不了,这个共同的愿景本身就是企业文化的一个部份。力量应该在一种动态中形成,领导者即管理者,应当从原来的裁判角色转化为"啦啦队长",要善于激励团队。这体现在领导者的统御能力上,即"给我冲"还是"跟我上"的问题。概念上好说,实际上这个度也很难把握。尤其是企业规模大了以后,只能是"给我冲",不可能"跟我上"了。第三,管理者要讲究亲和力。强调融洽的环境,要知道员工的需求在提高,有很多时候人并不是完全是在为了钱而工作。第四领导力要有意志力,尤其是在面对变革的时候。但这背后也得有文化撑着,一个领导者应当有点"赌性"。就是说,牌差也得沉得住气,得有打掉牙往肚里咽的气度。 

领导力的每一条都能和企业文化对应得上。比如说愿景,如果把企业比作是一个经济动物的话,愿景应该是它的头。领导者要带领这个组织成员来达成这个愿景,这是一个执行的环节。对于统御能力及亲和力来说,必须强调在这个文化体系中不存在例外。文化是一种无形的影响力,领导者要秉承这套文化理念来实施企业的管理。这方面在国有企业里差得比较多。 

另外我认为还不能简单地说企业文化就是企业家文化,至少也应该是企业家群体文化,即企业的高层领导共同认可的文化。同时,这个领导力也是一个集合的力量。管理团队中的成员应当互相补台,不仅要融资、融智还要融性格。 

“空降兵”和企业文化的融合 

“空降兵”到一个企业去,往简单了说有两种可能。一种可能是融入企业的文化,然后把企业文化发扬光大,并把管理措施加上去,一荣俱荣。还有一种可能就是,进入这个企业以后不能融入这个企业的文化,或者说被排斥,就导致你离开。 

因为任何一个企业从初创到成长壮大,必然会积淀形成自己独特的企业文化。那么作为职业经理人,特别是外来的空降兵,首先必须把握的一个前提就是要在价值观念共同的基础之上,寻求文化理念的一致性。或者说要先承认企业原有的文化。“空降兵”的到来,在某种程度上会对原有的员工和既得利益者有所冲击。企业对新人总是心存戒备,很难对他们稍有出格或不同于企业旧有规章的举动有所包容,知识的碰撞、人格的冲突始终是彼此无法回避的问题。因此“空降兵”最好主动去了解新的企业,包括企业的发展史、企业文化、决策机制和关键的人际关系等等,特别是在民营企业和私营企业中,最容易犯这样的错误。 
 
如果一个企业感到需要从外面请人,一定是有靠自己解决不了的问题。那么“空降兵”进来肯定需要对企业进行某种变革。一些“空降兵”新官上任三把火,一进来就要“革命”,急于求成,效果反而不好。一般来说,“空降兵”都受过较高的教育,懂得许多先进的管理理论与方法,但是这些理论和方法并不是完全普遍适用的。要想成功有效地领导企业员工,必须根据新的环境,将新的管理理念和方法做些调整,使之能有效地改造原有企业文化。特别是一些在西方国家接受过训练的管理人才,或是缺乏社会经验的管理者,如果不能适时应变,在管理中就会产生“水土不服”的症状,就会形成无效管理。另外,对于企业真正的“大老板”来说,可能首先要“陪跑”一段,给予其一定的时间和空间,然后就应该放手。 

真正的“空降兵”应有领袖风范,无论“降”到哪里,周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力,而不是权力。领袖应有足够的“识人之智,容人之量,用人之术”。而对于企业来说,将“空降兵”纳入企业的组织结构内,成为紧密的一部分,融入组织的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化,可以说企业又经历了一个成长环,进入新的发展。 

如何看待选择“空降兵”的风险? 

应当辩证地看待这个问题。一般来说,股权相对分散、产业变化较快、走多元化道路的企业倾向用"空降兵",反之则倾向内部提拔。 

“空降”的确存在风险,“空降兵”本身也容易水土不服。即使其来自于同一个行业的成功企业,也同样存在风险,因为在同一个市场,对于其中不同的企业,都有不一样的特点。如果企业能够靠内部“赛马”,形成人才竞赛格局,从而在内部提拔人才,久之成为一种企业文化,形成按共识的公平的规则去竞争晋升的机会。人人凭能力按规则竞争向上,从中选出“好马”自然也就不用空降。 

但当企业内部无法提供这样的人才时,外聘职业经理人也是解决问题的方式之一。但要注意的是,“空降兵”一般来头不小,对于新岗位的期望也相对要高,属于一种强势外力,所以在引入之时要评价其将对企业文化带来的正面和负面影响。建议深入了解其性格、职场记录、偏好的公司文化环境。如果双方的期望是默契的,自然合作成功的可能性大些。 

另外,从某种意义上说,长期拒绝“空降兵”也会影响到企业深层意义上的创新。要知道,多种文化观念的撞击对创新是非常有益的,企业的发展也离不开内部对抗性的或建设性的矛盾。由于内部人组成的管理团队在企业文化、价值取向等方面的高度趋同,将会在一定程度上影响企业的创新,尤其是战略创新,而企业成长的灵魂恰恰在于持续不断的创新变革。2017/5/4 10:38:07

 
 
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