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CIO:领导力的8大窍门(转载) 阅读(414 评论(0)
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xcza  2017/5/2 14:23:31 回复
编者案:《优化》(《Optimize》)杂志推出的首席信息官(CIO)绩效调研为CIO衡量本身的绩效提供了1个与同行横向比较的尺度。《首席信息官工作绩效之二00七解析》是基于该调研的分析总结。下列是该组文章的第3篇,上1篇文章讲述了企业外部对于CIO工作的无形预期。下1期的文章将介绍CIO扮演的多种职能的未来演进方向。
CIO需要培育本身的八种才华,1旦具备,这些管理者将从1干平庸之辈中脱颖而出,成为伟大的领导。
多数有志成为首席信息官(CIO)的人心中明白:仅有顶尖的技术没法坐稳这个位置。客观地看,有众多因素抉择了你必需先把自己当做是商业领袖,其次才是技术专家。
但这究竟象征着甚么?你又该如何培育自己成为商业领袖?书架上充斥着关于晋升领导力的作品,其中良多建议尽管有用而且有见地,但通常都不完全。通太长期细致地察看众多的企业领导,特别是那些在其职业生涯中展转于各个行业以及不同职务的人物,我终于明白该如何理解领导力。例如,我有幸在通用电气公司(General Electric,下称通用电气)的杰克。韦尔奇(Jack Welch)、波音公司(Boeing)的吉姆。麦克纳尼(Jim McNerny)以及威力众公司(Verizon,下称威力众)的伊凡。塞登伯格(Ivan Seidenberg)还没当上首席执行官(CEO)的时候就认识了他们,并对于他们进行了察看。我还细致察看了许多知名度不如上述三位的企业领导,其中有些人做患上很胜利,有些人终究职业生涯1败涂地。
我不是第1个试图证明CIO领导力首要性的人。但我的看法与众不同的地方在于我认为这1结论拥有迫切的现实意义。从某种角度而言,整个企业对于于有决策权的个人(即使是CEO)而言都过于繁杂,他们不该仅依据从某1个职能部门获取的信息以及观点进行决策。企业为了维持领先优势,不同职能部门必需进行优良地调和,它们之间还须迅速公平地达成让步,同时让各自的患上失利弊也变患上完整透明。诸如CIO这样的部门领导必要时当然患上为本部门的权益踊跃奔波,但这些主管也需理解整体目标、各种限制前提和关乎企业总体的议题。这样他们就能明白自己的部门该如作甚企业服务。接着他们会将让步以及牺牲视为分内之事,而且时时注意调和本部门业务与组织内其他部门的工作。通过拓宽自己的企业大局观,你就能够在任何1个正式或者隐形团队施展更有建设性的作用。
CIO首先患上是1名商业领袖,不但是出于公司内跨部门协作的需要,还有1个首要缘由:想一想那些直接向你汇报的下属吧。你患上为他们设定行为方向、激起他们的才能,做到“个个人尽其才,人人充溢活气,事事团结合作。”
你身为CIO,别忘了让本身变患上更优秀的终极缘由:为了继续成长以及学习,从而在工作中收成更大的知足。谁知道呢?你或许会施展出潜伏的领导禀赋,这可能会促使你的职业发展再也不局限于技术层面。咱们经常看到财务总监摇身1变,成为执行总裁;但CIO升任CEO的例子则少见患上多。CIO们时常忽视自我提高,所以没法拓展本身商业领袖的才华。
切莫被“商业领导力”的神秘光环,或者宣称“出色领导人均为天生”的论调所吓倒。通过数10年的钻研,我发现领导力没你想的那末神秘。乃至有些人尽管天生就具备自信、亲以及力、人格魅力或者其他与商业领导力有关的性情特质,他们也需要磨练本身的才能——就好像禀赋异禀的运动员以及音乐家必需不断地练习、练习、再练习,以期精益求精。
八个必要的窍门
排除了了那些关乎成败的不可控因素后,我发现了八种所有领导都必需逐渐掌握的本领。这些本领,我称之为窍门,在那些掌握了它们的人身上都是不言而喻的。1旦你理解个中要诀,你确定会在自己敬慕的领导身上患上到印证。
更首要的是,你自己也能掌握这些技巧。只要把它们当做你个人开发领导力的指南;细心考虑哪些技巧是你如今正在培育的,哪些本领想放在将来进行锻炼;再通过成心识的努力来善加应用这些技巧,并意想到你的性情如何影响这些技巧,你就能成为更卓越的领导,同时也是位优秀的技术专家,而且你还可以匡助其别人培育这些才华。
找准企业盈利定位。沃尔玛团体(Wal-Mart,下称沃尔玛)以及塔吉特百货公司(Target,下称塔吉特)有甚么区分?大多数人用1句话就能概括:前者每一天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中为消费者提供极为低廉的产品;而后者的产品档次、销售价格以及购买体验都要比前者稍高1筹。任何企业明确、简洁、尤其的核心经营理念(Central Idea)都出自它的领导层。只有少数领导才能掌握这类能耐:那就是在命令那些擅长谋划理念者推出简单核心理念的同时,又请求公司上下绝不含混地专注于能吸引客户的业务,固然,业务还必需盈利。这类“找准企业盈利定位”的窍门是所有企业胜利的症结,沃尔玛以及塔吉特均是如斯。
因为市场竞争日趋剧烈,变化也日趋深化以及频繁,商业领导人必需确保企业的“核心经营理念”肯定在客户那里不断施展作用。同时,他们也必需追踪盈利环节的基本情况:现金、毛利、销售增长、资金周转率和投资回报率,以捕捉那些预警信号,这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
有太多的老板迟疑太久以致错失调剂企业战略的良机。有些领导搞不清企业怎么才能盈利,随后对于外部环境变患上无动于中。在微软公司(Microsoft)发现企业新的定位前,它观望了多久?如果说柯达公司(Kodak)等待过久方迟迟转型,相信没人会反对于。在如今这个竞争超级剧烈的商业环境中,任何战略方面的犹豫、拖延均可能招致灾害性后果。
在你的职场生涯中你所服务的企业极有可能需要转型四~五次。即使你并不是那个有义务去找出核心经营理念的人,倘若你犹如鹰隼般洞察盈利的基本法则(你无需先成为金融分析师才能理解这些法则),有可能你就是第1个发现企业定位在根本上已经呈现纰漏的人;你也可能率先催促高层领导必需要有紧急感;更有可能首先运用技术进行全新定位。
归纳外部变化的模式。这个窍门将匡助你掌握先机,赶在竞争对于手以前对于企业进行从新定位以使其继续盈利。掌握这1窍门的人,比方说塞登伯格,让威力众在1个日新月异以及纷繁繁杂的产业里不断采用攻势。倘若等到他人告知他这个行业是如何发展的,那就为时过晚。他患上自己掌控产业发展趋势,在使人应接不暇的各色因素以及时而矛盾的信息中进行提炼以及甄别。消费者习气的变化乃至让沃尔玛怀疑1直以来都很胜利的核心经营理念:这就是目前纠缠困扰H.李。斯科特(H. Lee Scott)的问题,该公司正尝试采取新的产品推销概念,斯科特是公司的CEO.
通过拓宽视线你也能掌握如何尽早洞悉重大变化——即使你不是老板。细心察看远超你所在部门、企业、行业、经济环境或者国家之外的外部世界,然后留心那些处所有哪一种新兴的趋势可能会影响你的业务。会不会存在1些趋势,它们或者许能互相结合并催生出1个全新的行业,抑或者让你的盈利模式失灵?
你或许已经开始追踪技术运用的新趋势。运用你的想象力来推测表面上完整没有共同点的趋势以及时间将怎么结合在1起(或者有哪些有机联络)?接着突破技术思惟的枷锁进行思考:在更广泛的规模内,竞争对于手以及整个商业世界又产生了哪些变化?如果这些现实(或者变化)与你的理解之间存在差距,寻觅相干信息弥补这条鸿沟。留意外部变革,不但为了预防要挟,更首要的是,可以挖掘潜伏的机会——或许其中有些机会可通过技术进步来掌控。
不管你在企业内担任哪一个级别的领导,你都需要他人来做事并获得成效。三个不同的窍门会匡助你树立团队所需的各种能力:挖掘并培育领导才华、培育1个直接向你汇报的团队并且管理协作系统。
寻觅并培育有领导潜力的员工。如果你的企业如今与外部环境的联络比你当初上任伊始更紧密的话,那末你会知道自己这个领导当患上不赖。有种法子可以增强你上任后才患上到的领导才能,那就是在团队内培育其他领导者。你患上采用踊跃主动的姿态去寻找属下身上的禀赋才能,并为未来的领导者创造提高以及成长的机会。
首先,准确找到那些现在以及将来都要做的1项工作绝对于需要的前提——这些是在工作交接中无可辩驳的标准。接着,花些时间来明确别人的禀赋。只有先这样做,你才可以将领导者以及他需要接手的工作匹配在1起,并匡助这位员工成长。
虽然斗胆地评判你的下属,但不可感情用事。细心察看每一个人做出决断、行动举止的模式,但切勿把你对于他们的察看规模仅局限在技术知识方面,有些人可能具备成为优秀领导者的潜力。看你是不是能慧眼识才并对于其加以栽培——越快越好,这样他们才能患上到当领导所需要的经验。
塑造你的领导力团队。树立1支管理者队伍多是1项尤其艰巨的挑战,但当这些人具有高深却囿于某个特定领域的经验之时,这样做就无比有必要。你当然但愿他们的经验能带来好处,但毕竟大家也患上踊跃配合,共同完成工作。
如果团队内部协作不可或者缺,那末你患上带着这样的设法来选择你的直接下属。不要仅仅依据禀赋以及能力来提拔人,你还患上察看他们是不是愿意将“小我”融入1个 “大我”的进步当中(将本身利益融入团队的进步之中)。在最高档别的团队中你必需塑造以及强化拥有合作性的行动,确保整个团队对于项目以及整个企业的看法维持1致。只有这样,团队成员才能理解其别人的目标、优先斟酌的工作和问题,并领会怎么调和所有这些分工,共同施展作用。
许多领导常常与直接下属1对于1地打交道,但倘若你花些时间以及精力让大家能精诚高效地合作,那末你的决策质量就会更高,调和工作也会更顺畅。这其中,透明度是症结。
管理协作系统。这象征着塑造“运转机制”,它能让大家不管什么时候在需要做出决策以及让步、交流信息以及协同工作的情况下,都能习气性地团结在1起。
找出信息以及理念之间一定存在的交汇点,确保启动高效的机制,让适合的人团结在1起。开总结会或者工作会可能会到达这个目的,但仅仅把大家叫进同1间屋子其实不能确保预期效果。你还患上肯定这些运转机制中的成员行动必需通情达理,而机制运转的结果就是获得相符这些机制设计初衷的业务成果。换言之,不要为了开会而开会。
在运转机制中塑造行动以及决策的质量对于领导人而言是必需亲身做的工作。领导者常常通过肢体语言、评价以及训练明确传递出1种信号,那就是:怎么的行动才是合乎规范的。
确立目标。你可能不认为设定目标也是1项特殊的窍门,但实际上它是。想一想吧,有多少次你在去年目标的基础上盲目请求“再上1层楼”,完整忽视实际上你服务的市场份额已经大幅萎缩这1点,或者者1个巨大的商机已经浮出水面。
光顾着看“后视镜”是企业常犯的巨大过错,同类过错还包含只专注于1个目标或者设定相互矛盾的目标。例如,销售量迅猛增长的同时现金流也在不断增添,可能会在两个截然相反的方向牵扯企业的资源。这就是为何杰夫。伊梅尔特(Jeff I妹妹elt)在初期担任通用电气CEO时,限制公司进行短时间盈利评估,同时着手制定如何让年收入增长率达八%而非已经有的五%的战略。这类窍门请求领导依据那些公司有能力掌控但目前尚未捉住的机会,并由此来抉择1系列现实的、有联贯性的目标。
抉择重要任务。设定业务优先级将抉择通往目标的道路,同时调和组织各职能部门。许多领导人总觉患上要先做的事情太多,很难抉择首先该专注做甚么,其次再做甚么。这需要10分苏醒的脑子——10分明确的思考,没错,这也是领导力的窍门——来抉择优先斟酌的业务,必需明确具体,而且不能太多。如果事事都很首要,那末下属执行起来会很头疼。
在设定业务优先级的进程中有1个挑战就是相应调配资源——人力以及财力。通常,这象征着要把员工从这个项目转到另外一个项目中。对于于技术人员而言,将他们的精力扩散地用于56个项目之间绝非鲜见,但若员工没法集中精力专注于某1项目上,你等于把那些紧要的业务置之不理。
此外1方面,如果你明确大家必需集中精力在最首要的少数项目上,那就患上相应调剂属下对于项目的注重程度,让他们暂且搁置其他工作,这样才颇有可能收成你真正想要的成果。这就是美国格林斯博罗市(Greensboro)出产无线产品的RFMD公司执行副总裁埃里克。克里温斯顿(Eric Creviston)的窍门,这样做可以确保工程师能集中精力攻关最首要的项目,以发展出1个全新的技术平台,而非仅仅为现有客户做些简单的支撑工作。
平衡互相冲突的特殊利益群体。跟着你不断提高本身领导才能,想一想最后1个如本日益变患上首要的窍门:如何处理特殊利益团体。不管你在1个企业管患上多么有板有眼,几近可以确定的是:总有些群体会反对于你做的某些事,不管你的行动是与战略、产品抑或者人员招聘有关。
特殊利益团体不但与你会有冲突,相互之间也会“打架”。你患上尽快开始注意到这些人,并思考如何找到适合的法子来甄别哪些人提出的是公道请求,以便能适应他们的存在,听取他们的意见。
1个完善的领导
当你运用这些窍门时,你禀赋的领导才华也会患上到磨练。但你患上意想到自己特定的个性脾气将会成为拦路虎。例如,如果你需要做个平易近人、大家爱戴的领导,那末在他们妄自尊大之时,你就会防止直接给直接下属不留情面的反馈意见,否则结果就是你不会很善于塑造1个团队。如果你过度乐观,你对于于属下的评价就会有失偏颇,你的目标就不拥有现实性,你列出的优先斟酌的业务将超过企业的经受能力,你会低估刚冒头的要挟。另外一方面,如果你是个拥有爽朗个性的人,那末你更容易于接受关于环境、企业以及人的多元化观点,而你的领导力也会患上到提高。
这个窍门不是请求领导成为“完人”,但你患上自我意想到哪些性情因素在阻碍你完整掌握这些窍门。如果你待人处事不客观,多求教那些老是能给出公正反馈意见的领导或者同寅。
虽然你可以掌握这些窍门,但进步并不是必然如期所致。这需要你反复实践、反馈,检讨自己的差错并具备想战胜心理障碍的意愿。真实的领导具有自律精神,并致力于不断完美自我。在多年实践这些窍门后,你可能才会真正声称自己具有了那些伟大商业领袖才有的难以言说的品质:商业领导力的窍门。2017/5/2 14:23:31

 
 
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