最新培训与会展
» 更多活动
战略绩效导向的团体薪酬福利体系(转载) 阅读(444 评论(0)
分享到:
mnjhg  2017/4/26 10:03:40 回复
薪酬没有绝对于的公平,只有精准的导向。单单寻求所谓公平的薪酬设计势必走进死胡同,而带有明确绩效导向下的薪酬体系才是开放的、动态的,为至多数人所能接受的,也是对于企业本身发展增进最大的。
团体薪酬设计不当,引起3大结构性风险薪酬福利设计作为1个极度敏感的千古困难,已经经令无数HR论坛愁白了头,稍有差迟,则老板非难、员工诟病。老板的非难,常常在于这笔数额不少的薪酬本钱似乎老是达不到其预期的效果:加了薪却仍然消除不了人材流失的魔咒,股权鼓励做了却没有看到应有的绩效晋升,而最使老板们如鲠在喉的是,“我明明知道至少有1半的薪酬本钱是做了无用功,但殊不知道到底是哪1半”;员工对于公司埋怨至多的除了了收入低仍是收入低,无非员工诟病,往往是由于“不患寡而患不均”的中国式心态。
事实上,关于薪酬的问题,专家学者们几近已经经穷尽了思考,他们善意地针对于企业薪酬福利体系设计以及运行进程中不断暴露出的种种问题,提出了极具针对于性,乃至精妙绝伦的锦囊妙计,但客观上,却无心中令薪酬体系成为了1个打满了补钉、夹杂着阳谋与诡计的尴尬产物,乃至在良多企业中俨然成为了1门平衡之术,薪酬保密同样成了企业自欺欺人式的无奈之举。
长此以往,薪酬问题在大多数企业中都成为了1笔胡涂账,更是HR资讯经理们心头1大块永难愈合的疮疤。但是,1波未平1波又起,当本已经千头万绪的薪酬福利问题放到1个更为繁杂的团体型公司架构中时,其繁杂程度简直称患上上使人发指了。由于此时,薪酬体系设计的出发点已经经不是基于“人”的因素,而是组织层面的鼓励以及公平问题,如若处理不当,将引起结构性风险。主要表现为如下3点:一.多层缀架构下的薪酬同构化风险团体型公司的1个重要特征就是“母子”架构,繁杂团体乃至还会有3级、4级甚至更多级的业务层级。那末以较为常见的3层级团体架构举例,作为管理型总部的母公司,作为利润中心的2级子团体和作为本钱中心的3级业务公司,彼此之间的薪酬结构理应有所差异。而现实情况却是,在良多团体型公司中,尽管组织架构已经经多层化了,但薪酬结构却是母子同构的,看不出彼其间的本色差异。这自身就是造成该团体“神形分裂”内部运行冲突的1种首要表现情势。
二.多元产业组合下的效力与公平风险多元化团体在进行薪酬体系设计时还不能不面对于更为繁杂的情况:内部公平的多维度。良多团体在设计不同产业板块薪酬时主要斟酌的是该板块的外部行业薪酬特征,而对于团体内部不同产业板块公司间的公平性难以统筹,这是良多团体公司薪酬体系饱受诟病的1个主要缘由,严重的直接影响跨板块间的人员轮岗以及调配,乃至会极大地影响低薪酬标准板块的总体绩效。
事实上,子公司除了了拥有本身的行业属性特征以外,在团体内部还会扮演特殊的角色,施展独特的功能,这可能以及他们在社会上的竞争力、利润大小其实不完整1致,1个在市场上表现1般的企业,却可能在团体里扮演1个首要角色,所之内部公平出现多维度,公平这个问题也就变患上繁杂了。
三.内部交易状况下的繁杂化设计风险如果多元产业组合还不是最繁杂的情况,那末各子公司之间的内部交易将为薪酬体系的设计带来更大难题。团体内部各个子公司之间的内部交易会愈来愈频繁,为了税务兼顾或者竞争,交叉补贴现象也会愈来愈多。在这类情况下,子公司的定位将更具动态性以及柔性,这无疑给各子公司绩效的准确评价带来难题,同时匹配的薪酬鼓励方案也更难掂量。如何让内部交易进程中做出牺牲的“雷锋”不吃亏,如何准确衡量协同作战中各子公司的真实绩效,这些问题1天不解决,都将为整个团体的可延续运行带来潜伏的系统性风险。
4步应答战略导向的缺失笔者深入理解HR资讯经理们的难处以及痛苦,也深知薪酬问题的个中繁杂。特别在团体型公司这样1个繁杂的系统中,薪酬问题早已经经再也不单纯,而是千丝万缕地与各种要素彼此纠缠着、相互动态影响着。笔者没法在有限的篇章中就团体型公司薪酬体系设计给出1个完善的系统解决方案(更何况“完善”在企业管理这门软科学里自身就是个伪命题),但却想就现今中国团体型公司薪酬福利体系中的1个普遍且重大的结构性缺点做1番探讨,那就是:战略导向的缺失。
以往薪酬体系的设计主要基于两大基点:外部的竞争性与内部的公平性。长此以往,却疏忽掉了薪酬的根本目的:为公司的战略目标达成而服务。特别当公司已经经从“单体”演变为“团体”,从专1化走向多元化的时候,甚么才是真实的公平?如何才能做到公平?这几近成为了团体型公司薪酬体系设计的哥德巴赫料想。
其实谜底很简单:吻合战略导向的薪酬结构就体现了最大的内部公平。在战略导向之下,薪酬的绝对于值其实不是最首要的,薪酬的结构设计才是重中之重。1个优良的薪酬结构可以从源头上降低薪酬体系运行风险的产生。
那末具体如何操作呢?笔者在此提出下列4个步骤。
第1步:认识薪酬结构通常来讲,可将薪酬分为狭义薪酬以及广义薪酬
狭义薪酬方面,至少可以枚举出若干类,其中既有大多数人都比较熟知的岗位工资、绩效工资、年功工资、内部职称工资以及法定福利,也有良多人不太熟识的年薪、项目提成、总裁尤其奖等,还有大多数人据说过但没见过的年金、任期奖励、利润分享、奖金池和股权、期权、期股鼓励等。
与狭义薪酬相对于应的是广义薪酬,即非直接的金钱兑现,更多的时候,人们将广义薪酬理解为公司的额外福利。但不论如何称呼,咱们愈来愈显明地发现,广义薪酬在良多企业中的鼓励效果更为显明。否则咱们就很难解释为何良多人更愿意到狭义薪酬较低的国企,根本缘由就是国企的广义薪酬普遍较高。
第2步:辨认团体型公司内部的功能结构特征辨认团体型公司内部的功能结构特征,是为了依据不同的功能定位匹配不同的薪酬组合。这里有个条件性的认知统1,那就是:团体战稍不等于子公司战略的加总,而是首先要在团体层面构成1个“顶层设计”式的总体战略,然后为旗下各子公司赋与1个内部发展定位组合,例如依照盈利型、成长型、协同型、察看型以及公益型来将子公司进行分类。不同角色分工的子公司在母公司的兼顾以及调度下施行动态的横向协同,在团体内部构成“变形金刚”效应。那末,不同发展定位导向下的子公司应当配置针对于性的薪酬组合。  第3步:基于战略绩效导向设计母子公司差异化的狭义薪酬结构方案母公司(尤指本身无实际业务、纯管理型的总部型母公司)作为1个团体指挥以及调度的司令部,尽管要鼓励其为子公司做好服务,为团体价值的最大化做好兼顾以及协同,但又要务必保障其运行的不乱,防止大改大革以及大的人事震荡。故在薪酬结构设置上常常采用较为“中庸”的态度。
有的子公司在团体主要扮演利润中心的角色,那末其薪酬结构设置就既要通过利润分享等维持其旺盛的获利能力,又耍通过奖全池(通常与利润分享机制配套使用,即每一年超过必定额度的利润分享金额不在当年兑现,而是滚入奖金池,来年以丰补歉)以及任期奖励等束缚其短视的偏向,防止竭泽而渔;另外,还必需完备基本的岗位工资、绩效工资、年功工资、内部职称工资以及年薪等薪酬模块来保障该公司内部人材团队的整体不乱性。
有的子公司被请求在接下来的几年里维持1个较高的复合成长率,那末在薪酬设置上就应当更多凸起项目提成、总裁尤其奖、年终目标奖、利润分享以及奖金池等高拉动薪酬因子,而成心降低固定、不乱特征的薪酬组成,维持1个狼性的发展文化。
对于于协同型子公司,要末为其他兄弟单位提供低本钱的原材料,要末提供优质的支持服务,其主要的显性价值常常体现在其他环节而非本身,那末那些拥有高鼓励特征的薪酬因子显然不合适此类公司,相反为了保证其能够安下心来踏塌实实做好服务,乃至做出必要的牺牲,就应当在总裁尤其奖、年金等方面去填补其隐性的损失。
察看型子公司常常拥有这样的特征:经营堕入窘境,而母公司出于某些斟酌暂时抉择“不遗弃、不抛却”,那末,激励其自主脱困、自餬口路则成为了母公司给其的发展定位,并视其发展以观后效。为了最大限度地鼓励该类子公司的领导班子能够倾力以赴,则除了了通常意义上的高鼓励薪酬因子以外,股权、期股、期权等方式常常成为1个有效的选项。
公益型子公司通常拥有这样的定位:在本钱节制的条件下最大化创造公益效应,而由此为团体带来的公共影响力常常可以间接转化为团体的实际利益。基于这样的特征,咱们通常很难用过分经济化的指标去衡量之。于是,除了了设置维持其经营不乱的基本薪酬模块以外,通过总裁尤其奖等方式可以鼓励此间接价值的创造,乃至作为其“吃亏”的1种平衡手腕。第4步:不要忽视广义薪酬的威力尽管仍然有人在埋怨:“不以加工资为目的的鼓励都是耍流氓”,但咱们发现现今的人们对于薪酬问题的认识愈来愈理性,也愈来愈泛化,愈来愈多的人不单单关注狭义薪酬,而更关注诸如工作环境、特殊福利等因素,并将之视为本身收入的1部份。
对于于团体型公司而言,广义薪酬的设计也是1项较为繁杂的工作。为了匡助读者们厘清思路,咱们也基于前述原则做了如下简化式的模型化处理,模型仅供示例性参考,就请读者们结合所在公司的情况自己做个练习吧。
因为企业发展内外部环境的日益繁杂性,人们已经经慢慢理性地发现:世上没有10全10美的薪酬方案,似乎只有最大程度的让步。固然,这类让步并不是象征着中庸以及平均,而是要在明确目的以及导向之下的多维度平衡。换言之,薪酬没有绝对于的公平,只有精准的导向。单单寻求所谓公平的薪酬设计势必走进死胡同,而带有明确绩效导向下的薪酬体系才是开放的、动态的,为至多数人所能够接受的,也是对于企业本身发展增进最大的。2017/4/26 10:03:39

 
 
FOLLOW US ON:
Copyright © 2002 - 2018 HRoot, Inc. All Rights Reserved, TEL:021-58215197 FAX:021-58218663