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huang145  2017/4/24 11:48:13 回复
领导不是1种职务,而是1种选择。“在你成为领导者以前,胜利只同自己的成长有关;当你成为领导者之后,胜利都同他人的成长有关”。下文将全面解读领导力培训的那些首要环节。
课程导读
思考1:只有领导才需参加领导力培训吗?
案例一:IBM的全员领导力培训
思考2:领导力培训需要对于症下药吗?
案例二:上海通用汽车与战略呼应的领导力培训
案例三:IBM的业务领导力模型
案例四:“3星新经营”推动者领导力培训
思考3:领导力培训要不要计算投入产出?
案例五:通用电气对于管理发展学院投资
案例六:3星的地域专家轨制
案例七:IBM对于待领导力培训
思考4:领导力培训的方式
案例八:通用电气领导力培训中的“集思广益”
在1次领导力培训课程中,有位HR资讯总监说起上个月决然辞职的销售经理仍心有戚戚:该经理在公司做了8年,销售事迹无比好,3个月前取得升迁,没想到的是,这么短的时间就提出了辞职,而且没有任何挽留的余地,其辞职缘由仅仅4个字“水太深了”。与客户打交道蛟龙得水的优秀独立贡献者,被选拔后不幸倒在了公司内部的“深水”里,这让人瞬间回忆起一九六八年管理学家劳伦斯。彼患上的发现:在1个等级轨制中,每一个职工趋于上升到他所不能胜任的地位。每一1个职工因为在原有职位上工作成就好(胜任),就将被晋升到更高1级职位;其后,如果继续胜任则将进1步被晋升,直至达到他所不能胜任的职位。每一1个职位终究都将被1个不能胜任其工作的员工所盘踞。层级组织的工作任务多半是由尚未到达胜任阶层的员工完成的。
选拔了1个不称职的经理不但毁了1个明星员工的职业生涯,也可能毁了1群人以及1个团队,这既是个人的责任,也是组织的责任。1些优秀的企业为了打破彼患上定律的制约,在领导力培训方面做出了良多探索,匡助优秀的独立贡献者胜利地转变成团队贡献者。但这些年与外企、国企、民企等各类企业的交往中,这样的情形老是1再地呈现。在职业化素养的培训中,参加的员工或者管理者老是说:咱们的领导更需要参加这样的培训。在领导力晋升的培训中,学员又表示,要是早10年参加这样的培训就行了。咱们究竟该怎么对于待领导力培训这1永恒的话题?
思考1:只有领导才需参加领导力培训吗?
在领导力培训领域,针对于不同层次的领导者,课程的设置也有所区别。比如,新任领导者、中层领导者、高层领导者等,因为所处的层级不同,所担负的职责也不同。通过分层次的领导力培训,能更有效地服务这些学员的请求以及组织的需求。咱们需要进1步思考的是:是不是只有管理者以及领导者才需要参加领导力培训。
当人们知足于“领导就是通过别人完成事情”的定义时,领导力培训主要面向有必定职务的领导者无可厚非,但若将领导力定义为“在原则基础上,践行同享的价值观,实现组织的共同目标”,领导力培训就不应仅限于具有头衔的领导者,而应当面向全部员工。而且,人的终极领导不是上级,而是自我。
案例一:IBM的全员领导力培训
IBM,1直强调价值观是公司之魂。在塑造灵魂的进程中,全世界IBM人都施展了领导力。二00三年IBM全世界员工同时联网,加入讨论,这个讨论是凌乱的,但也充溢豪情以及争议。而结果是,发生了IBM全新的价值观:“成绩客户、立异为要、诚信负责”。
顺应IBM转型的需要,二00四年领导力培训从只针对于领导者,到分为针对于领导人以及基层员工,强调“每一个员工都要成为领导者”。到二0一0年,当第3个领导力框架出台时,针对于的对于象已经经变为了“IBMers”,也就是所有的IBM人。
当每一个人都视自己为领导,都自我驱动自我鼓励的时候,组织才能延续地发展。不要到被迫变化的时候才变化,不要在当了领导以后才参加领导力培训。
思考2:领导力培训需要对于症下药吗?
笔者最近为某大型企业团体做领导力培训,依据前期与HR资讯部的访谈以及中高层领导访谈所掌握的核心点,设计了如下的测评问卷,并进行三六0度调查(见图表一)。
问卷主要是针对于该企业目前中高层领导所面临的现实问题,比如:如何扭转思惟以及态度,如何提高执行力或者激起部下的踊跃性等。问卷回收后,发现自我认知与别人评价有很大出入,特别是“我视部下为我的工作火伴”“我注重1线员工的意见以及建议”“我了解并理解我的每一1个部下”“我常以及部下讨论他们的目标以及现状等”等相干要素,作为领导者的自我认知与部下评价的反差格外显明。经由培训,介入者对于本身的这些盲点有了全新的认识。触动越大,扭转的欲望越强,培训的收成越大。所以领导力培训需要对于症下药,即解决短时间内亟待改良的问题,这是良多企业的现实需求。
固然,领导力培训不能停留在这1层面,不但要治标,还要治本,即要服务于公司的战略,匡助推行公司的核心价值观。所以,领导力培训的对于症下药,不但是对于“短时间的症状”,更要应答“长时间的可能呈现的潜伏的症状”,不但要治病,更要保健;不但需要西医的“手术刀”,更需要中医的综合调节,以确保企业的可延续发展。
案例二:上海通用汽车与战略呼应的领导力培训
当美国通用汽车风雨飘飖的时候,太平洋西岸的上海通用汽车却维持了相对于安稳的发展势头,除了了优良的中国市场环境等因素,与战略相呼应的领导力培训功不可没。
一九九七年成立的上海通用汽车,从二00四年至今八年间,公司战略分别阅历了“品牌差异化”“3大基本使命2次创业”“创变求新寻求出色”“集成优势创领未来”等阶段,而从图表二中,能强烈感觉到领导力培训的设计与公司战略的丝丝入扣,而且该项目笼盖了从班组长、新任经理、资深经理、高层领导各个层面。战稍不是挂在墙上的,也不是装在塔尖上几位领导的脑袋里,而是通过领导力培训真正落地转化为结果的。
案例三:IBM的业务领导力模型
IBM的领导力培训如图表三所示,也牢牢缭绕着战略、执行、市场结果进行。
案例四:“3星新经营”推动者领导力培训
战略是如何让企业从此岸达到彼岸?要确保企业基业常青,除了了正确的战略,还要靠原则、价值观支持。所以领导力培训不但要解决现实问题以及中长时间战略问题,更要为企业的基业长青造就深层的内核——价值观以及经营理念。
当人们谈论3星品牌的快速晋升时,说的更多的是“3星数字时期”战略的气力,很少提及耀眼战略违后的领导力培训。一九九三年,3星在德国法兰克福召开会议,拉开了“除了了老婆孩子,1切皆变”的新经营的大幕,“3星新经营”的领导力培训在全世界次第开展。笔者一九九五年加入3星中国后,也能感遭到“3星新经营”培训的别具1格以及独特路径。在为期3周的“新经营”领导力培训中不但有3星经营策略,3星历史与现状,新经营实践范例,变化从我做起,优秀员工变化范例等内容,还有社会礼仪规范以及行动规范,个人涵养以及素质,走访个人家庭并住宿,走访釜山、昌原、加川、巨济、晋州等地3星各法人企业,参观3星湖岩美术馆等大量交换流动。3星经营主旨“以人材以及技术为基础,创造最好产品以及服务,为人类社会作出贡献”以及3星人精神“顾客共存挑战世界 创造未来”这样的标识随处可见。作为3星中国当年的HR资讯管理者以及公司内讲师,在培训传布以及推动3星新经营的进程中,对于图表四这张路径图有了更深切的理解。
“恢复人道美与道德性,遵照礼仪规范以及行动规范”,这句带着光鲜东方儒学思想传承的提法当年对于我的触动可用震动来表述。由于专注质量改善、全世界化、组合化,提高效力以及竞争力,容易理解;但请求“恢复人道美”似乎与经营离患上太远。在危机燃眉之急的环境下,1个企业把人道以及道德置于企业经营如斯核心的位置来强调,终究成绩二一世纪超1流企业。在学习、钻研、培训进程中,愈来愈理解这张图的气力,特别是人道以及道德的气力。
企业的问题,归根结柢是人的问题。转瞬210年过去了,3星在追寻梦想的路上已经经实现了里程碑式的逾越。在这个进程中,质量、立异等战略功不可没,但领导力培训对于人道美对于价值观的传布以及塑造才是冰山下最核心的部份。
通过上述几则范例,咱们发现领导力培训不但“治病”+“治标”,症结能“治根”+“治本”——造就企业百年基业之本。韦尔奇当年在克罗顿维尔面向从全世界各地来的领导者,讲患上至多的就是企业价值观了,韦尔奇自己回想因为讲患上太多,每一次1提到价值观几近要吐,但他仍逼迫自己不断地灌输不断地重复。乃至“坦诚”这个话题,韦尔奇就给通用电气的听众们讲了足足二0多年。
思考3:领导力培训要不要计算投入产出?
培训评估以及培训的投入产出比1直是培训界的困难,但有些企业已经经再也不为该困难所难了。
案例五:通用电气对于管理发展学院投资
据GE管理发展学院主任诺尔。蒂奇回想,当GE在几近所有部门1致削减本钱的时候,反而投资四五00万美元在克罗顿维尔兴修1栋建筑物及改善原有装备——这个抉择让1些GE人大感不悦。尽管有人抗议,然而韦尔奇仍是坚持他的抉择,他深信投资在诸如管理训练等提高未来出产力的做法,完整相符精简组织的请求。GE按期核准这个部门高额的年度预算,即便这些投资的报酬率根本没法计算,韦尔奇却相信这些投资绝对于会有回收的1天。
案例六:3星的地域专家轨制
哈佛商学院曾经派专家到3星调研并采集案例,给他们留下至深印象的是3星地域专家轨制。所谓地域专家,是3星为落实全世界化战略的首要举措,即通过公司内部提拔,将部份优秀管理者派驻海外某个国家,学习这个国家的语言,了解风土人情,结识当地人脉,考察当地的市场经营等。3星在1个地区专家身上的花费1年需要一亿韩元摆布(约六0万人民币),一四年间陆续向六0多个国家七00多个城市差遣了二八00名职员,投资大概有三000亿韩元(约一八亿人民币)。对于这笔巨额花消,有人怀疑有人批评,但高层始终认为这是对于未来的1种战略性投资。事实上,他们所收集的关于全球的资料几近超过八万件,有关六0个国家七00个城市的信息以及照片到达一一万件,其信息基础强大到几近与美国FBI相比肩。当别的企业尚未意想到新兴国家的巨大商机时,3星已经经构建市场攻略,抢占先机,而且在投资经营后,很快融入当地。这类领导力培训的出色成效已经很难用财务数据来讲明,也值患上1切但愿在全世界布局的企业深思。
案例七:IBM对于待领导力培训
在IBM,领导力的培训从测评到学习到成长,是没有任何考查的。除了了当事人自己,没有人能看到这个测评结果。HR资讯部门提供学习资源,1切都靠自己的努力。在IBM,领导力发展是个人的事情,不是公司的事情。而如果自己没有1个长时间的目标,只看短时间以及面前,那就很难在IBM胜利。IBM历来就没有计算过对于领导力培训的投入产出,也历来没有怀疑过终究的产出,百年基业以及行业领先地位已经经说明了1切。
思考4:领导力培训的方式
目前培训界所使用的培训方式大致有:讲解法、案例研讨法、角色扮演法、视频观看研讨法、游戏法、体验法等不1而足,领导力培训相对于带有更强烈的自我驱动自我领导的特点,所以在培训师的主导下,自主寻觅问题、自主寻觅思路的研讨法子更有指点意义,在通用电气公司,将这类培训法子称作“集思广益(Work-Out)”。
案例八:通用电气领导力培训中的“集思广益”
“集思广益”的5个议程,各个首要角色分工如下:
责任人:要为本次研讨的所有相干部份负责的高档主管,要负责选定重点课题,并肯定目标标准。责任人要参加代表会议,对于培训中的每一1个创意做出切实可行的最后判决,并敲定执行后续工作的人选。
参谋:协助负责人抉择目标,1起准备“集思广益”,配合各组组长、主持人以及其他角色来贯彻落实培训中所构成的抉择。
主持人(讲师):协助参谋责任人筹备及主持“集思广益”的培训,与各组长开会,节制会议流程。
组长:负责筹备每一1组的“集思广益”,率领小组群策群力,计划流程,并确保工作规划能顺利执行。另外,他们还要定时集会,以汇报进度与心患上。
组员:即培训学员,是“集思广益”的核心。他们在培训前就需要收集1些相干资料,培训中在讲师以及组长的率领下,介入小组讨论,通过脑子风暴等方式最大程度地激起创意,解决企业所面临的实际问题。
“集思广益”的负责人不必定是高层领导;相干最高领导介入头尾,中间躲避,便于脑子风暴的充沛开展;依照效益度以及难易度对于思路以及创意综合评判;在终究裁判会议,能决断的要当场拍板,不能决断的要拟定时间表。
“集思广益”作为1种参谋式培训,不是培训师直接告诉学员是甚么,而是创造适量的环境,让学员们自己去发现去解决(“为何”以及“怎样办”)。
领导不是1种职务,而是1种选择,“当你成为领导者之前,胜利只同自己的成长有关;当你成为领导者之后,胜利都同他人的成长有关”。组织为了匡助领导者担负起这1重担,需要不断强化领导力培训,投入更多的资源、笼盖更多的人群、采取更有效的方式、推动更核心的价值观塑造,只有这样标本兼治,才能增进人的可延续发展以及企业的可延续发展。2017/4/24 11:48:12

 
 
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