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管理者如何晋升团队领导力(转载) 阅读(449 评论(0)
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iuy-  2017/4/20 13:01:52 回复
企业要想在剧烈的竞争中立于不败之地,取得延续健康的发展,打造出色的领导力是症结。培养出色的领导力,首先请求企业必需构筑1个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应依据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化以及领导力是同1问题的两个方面,要想打造出色的领导力,企业还要必需塑造自己的价值观并始终以这1价值观来指点行为。 
胜利的管理者应当具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的6大能力 
一、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状态,倾听职员心声,1个管理者需要具备优良的沟通能力,其中又以“擅长倾听”最为首要。唯有如斯,才不至于让下属离心离德,或者者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共识,患上知自己的沟通技能是不是胜利。 
二、调和能力。管理者应当要能敏锐地觉察部属的情绪,并且树立疏浚、发泄的管道,切勿等到对峙加深、矛盾扩展后,才急于着手处理与排遣。另外,管理者对于于情节严重的冲突,或者者可能会扩展对峙面的矛盾事件,更要果决地加以排遣。即便在状态不明、是非不清的时候,也应即时采用降温、冷却的手腕,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要掌控解除矛盾的先发权以及主动权,任何情势的对峙都能迎刃而解。 
三、 计划与统整能力。管理者的计划能力,并不是着眼于短时间的策略计划,而是长时间规划的制订。换言之,出色的管理者必需深谋远虑、有远见,不能眼光如豆,只看患上见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。尤其是进行决策计划时,更要能妥善运用统整能力,有效地应用部属的智慧与既有的资源,防止人力挥霍。 
四、决策与执行能力。在民主时期,尽管有许多事情以集体决策为好,然而管理者仍时常须独立决策,包含分派工作、人力调和、化解员工纷争等等,这都常常考验着管理者的决断能力。 
五、培训能力。管理者必然渴想具有1个实力坚强的工作团队,因而,培育优秀人材,也就成为管理者的首要任务。 
六、统驭能力。有句话是这样说的:“1个领袖不会去树立1个企业,然而他会树立1个组织来树立企业。”依据这类说法,当1个管理者的先决前提,就是要有能力树立团队,才能进1步建构企业。但不管管理者的角色再怎样繁杂多变,博得员工的信任都是重要的前提。 
管理者如何晋升团队领导力?
构筑企业核心团队 
企业要发展,需要1个不乱、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建1个优秀的核心团队是第1要务,也是领导力的1个首要体现,1个强有力的核心团队能够促使企业领导力的晋升。    选择核心团队成员 
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。历来源上看,不外乎有内部培育以及外部招聘两种方式。不管是自己带大的仍是外聘的,核心团队成员必需具有不同的层次以及特长,才能使成员之间扬长避短、相互配合,取得“一+一>二”的效果。如果在1个核心团队里大家的专长、能力以及经验相似,那就象征着整个团队在其它良多首要之处专长就越少,就会发生管理的“短板”。 
除了了专长、能力以及经验需要互补外,选择班子成员时,还应斟酌企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对于核心团队成员的请求不尽相同。处于创业时代的团队,其核心成员1般都较少,少则34人,多则10来人,这时候候就应当选择互相熟识的同窗、朋友、校友或者同乡,有益于迅速构成团队的向心力以及凝聚力。如位列中国民营企业3甲之1的上海复星高科技团体,其创业团队中的五人均是复旦大学毕业,互相之间知根知底,创业之初就可以依据每一个成员的能力特色做出公道分工,构成了1个战役力极强的核心团队,在一0年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到必定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时代的人员,而应当在文化违景、知识结构等方面进行平衡,否则不但会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长时间发展埋下致命的隐患。 
树立信任瓜葛 
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往1处想、力往1处使,真正构成1个高绩效的团队,树立信任瓜葛是最为首要的。如果团队成员之间同床异梦、相互猜忌,怎样可能构成1个高效力的团队呢?
营建互信的氛围需要从横向以及纵向两个方面斟酌。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、促进了解、互相支撑对于方的正确观点等来树立彼其间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了了可使用上述法子来促进与核心成员之间的信任外,授权也是树立与下属之间信任瓜葛的有效方式。 
从领导者方面来讲,有效授权1方面能够让核心团队成员患上到锻炼的机会,在实践中培育他们的领导能力;另外一方面,能让自己有更多的时间以及精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接瓜葛到企业长时间发展的大事。从团队成员方面来讲,取得授权能让他们确切感遭到领导对于自己的信任,能够进1步激起灵感以及工作踊跃性,提高工作质量。授权需要讲求1些法子,否则可能会事与愿违,不但达不到促进信任的目的,反而会引出没必要要的误解。 
授权时要有明确的、拥有挑战性的目标,如果目标不明确或者没有挑战性,不但起不到对于团队成员的鼓励作用,不能让团队成员感遭到被充沛的信任,而且还会使他们莫衷一是,乃至引发没必要要的误解。例如,如果你对于新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推行工作,好好干,公司会给你丰富的奖励。”那他可能就会1脸茫然,不知道自己的努力方向,乃至会怀疑你是不是真正信任他。对于于一样1个授权,如果你明确对于他说说:“你负责本年度A产品的推行工作,如果能够在国内到达三0%的市场占有率,公司将给你五0万元奖励。”他可能就会为能患上到这个富有挑战性的任务而骄傲,把自己的潜能充沛调动起来。 
千万不要重复授权,授权时也千万不能优柔寡断、反复无常,否则会捣毁团队之间的信任瓜葛。不幸的是,这类随便性的授权在国内企业中时常产生。之前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到3个月的时间又将审批权收回,使患上研发部经理认为企业对于他不信任,乃至有受辱的感觉,在审批权回收的第3天就离开了公司。固然,我举这个例子其实不是说授权后不能将权利回收,而是要告诫领导者,在授权以前你应斟酌清楚可能带来的风险及制订相应的节制措施,这或者许会比授权后再回收权利更加有效吧!
有效应用冲突 
团队尽管着力使成员构成合作瓜葛,但这其实不象征团队中不允许存在不赞成见。事实上,团队上的冲突随时均可能产生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是损坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值1提。面对于企业核心团队中产生的冲突,作为企业领导者应当正确面对于它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的总体绩效。 
不同性质的冲突,企业领导者应当采用不同的法子来解决。对于于损坏性的、情感上的和危及企业存亡的冲突,咱们应尽可能它们防止产生,1旦发现此类冲突的迹象,就应当快刀斩乱麻,将其抹杀于摇篮当中。而对于于建设性的、认知层的冲突,则应加以适量的引导,应用冲突挖掘不同的意见,激起更多的创意。GE公司前任CEO杰克·韦尔奇就10分注重施展建设性冲突以及认知层冲突的踊跃作用。他认为,企业必需反对于盲目的服从,每一1位员工都应有表达不赞成见的自由,将事实摆在桌长进行讨论,尊敬不同的意见。恰是这类建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的210多年取得延续、高速的发展。 
如果你的核心团队里没有冲突,大家1团和蔼,对于领导者或者其他成员提出的议案都举双手同意,听不到任何异议,那末,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉·来格礼曾经经说过:“如果两个人的意见永久1致,就表示其中有1个人是不需要的。”依照这类说法进行推理下去,是不是象征着领导者事实上已经经成为了“光杆司令”?这时候,领导者就应当彻彻底底地反省1下你的领导能力了,是信任危机?是专断专行的领导方式?仍是管理轨制呈现了问题?
灵便运用领导方式与领导作风 
跟着领导学的不断发展以及人们对于领导实践的深刻钻研,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导作风。例如,丹尼尔·戈尔曼以全世界二万个职业经理人数据库为样本,总结了现今全世界企业普遍存在的六种领导方式,即强制型领导、权威型领导、同盟型领导、民主型领导、带头型领导以及教练型领导。 
就领导方式以及领导作风自身而言,并没有好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式以及领导作风的优点与不足,将有助于构成自己特有的领导方式与领导作风,进而可以影响员工潜力的施展,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,胜利的领导者应当依据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指点员工、教育员工、鼓励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充沛施展出色的领导力。 
与企业的发展相匹配 
1个优秀的领导者应依据公司发展的不同阶段、范围大小以及管理对于象,随时调剂自己的领导作风以及法子。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增添到一000人时,我必需站在员工的中间,央求员工大力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激便可。”    不同的发展阶段以及范围应当采取不同的领导方式。比如说,小企业以及初创企业,因为员工数量较少,企业的领导者可以一马当先,以行为来建立自己的权威以及表率气力,引导员工仿而效之,即采取“以身作则式”的领导作风;也能够结合“耐心说服式”领导作风,重视亲情化管理,倾听每一个成员的报怨并加以说服。跟着公司不断发展以及员工队伍的逐渐壮大,“耐心说服式”的领导作风或许就再也不切合实际,这时候就应逐渐向轨制化方向转移,采取其它更加有效的领导方式。
不同的行业或者产业应当采取不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,乃至会把企业领向死亡的边沿。比如说,高科技企业面对于的是1个多变、快速、竞争剧烈的环境。这时候就需要更多地激起团队活气,激励立异,如果企业采取“强制型”的领导方式就可能会按捺立异;而传统企业面对于的是相对于不乱、发展迟缓的市场,利润空间较小,这就需要深刻、全面、严格的管理来减少损耗、降低本钱,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。 
与文化违景相适应 
每一1个国家或者地区都有其独特的文化违景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较涵蓄。即便同属东方文化的中国以及日本,其思惟方式以及价值观念也存在很大的异。因而,对于于跨文化管理的企业领导者来讲,应当对于不同文化违景的团队或者人员采用不同的领导方式,否则会影响影响领导力的施展,严重时还可能会引起文化冲突,后果不堪假想。 
例如,企业在做决策时时常采取的“脑子风暴法”。在欧美等国家做脑子风暴时,介入者都把自己的观点写在1张纸条上,当着大家的面说明白己的理念以及观点,然后大家再把理念以及观点收拾到1个框架里面去,针对于整个框架进行讨论,效果无比好。然而在日本,用这类方式做脑子风暴却完整行不通,你可让他们暗里里写出自己的设法,但要让他们在大庭广众下说明白己的设法却很难题,更不用说对于别人的观点进行客观的评论,因而根本不可能到达应有的效果。在这类情况下,咱们就必需扭转领导方式,比如说把大家所提的设法或者观点暗里里进行集中收拾,这样大家都不知道谁提的甚么意见,讨论起来顾虑就会少良多。 
树立企业文化来强化领导力  文化以及领导力是同1问题的两个方面,二者不可分开来理解。1方面,从某种意义上来讲,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可以及支撑是企业文化建设胜利的症结。因而,领导者要有独特的能力来创造、融会、管理文化。另外一方面,企业文化的构成,企业价值观患上到成员的广泛认同,使企业中的每一1位成员发生使命感,又会进1步晋升企业的领导力。 
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织立异、技术立异作为企业文化之1,由于只有延续的立异才能为企业带来竞争优势。而对于于以流水线出产为主的传统加工制造企业来讲,就应当倡导严谨、秩序以及纪律为核心的企业文化,而不能片面激励立异。 
1个企业的胜利不但在于具有1套核心价值观,更加首要的是能够始终以这1价值观来指点行为,这样才能使企业领导力患上到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会小会上做作秀,而实际上并无以企业的价值观来指点自己的行为,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户眼前丧失威信,长此以往领导力就会荡然无存。 
例如,全世界著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:1是立异,2是享受绝不留情捣毁竞争对于手的乐趣,竞争的准则成为超出其他1切准则的至高无尚的信心。这类价值观可能对于社会没有多大的贡献,但耐克却始终如1遵循,这使患上走向了胜利。而曾经被誉为美国新经济(三一0三五八,基金吧)的楷模的坦然公司,尽管曾经经塑造了“沟通、尊敬、诚信、出色”的核心价值观,但它并无始终如1地道循,在高喊诚信的同时采用欺诈的手腕谋取暴利,也就是缺少格守价值观、以价值观来指点行为的能力,因而终究的终局只能是破产。 
固然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾害。如果企业的核心价值观与社会的价值观产生中突,这时候企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充沛施展领导力,发起对于企业价值观的修正。例如,跟着公家环保意识的增强,如果你的企业尚无建立环保意识,那末你的产品或者服务就不会遭到公家的欢迎。在这类情况下,环保的价值观就成为企业发展1种战略需要。
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