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绩效管理,别背反逻辑顺序(转载) 阅读(805 评论(0)
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niushi  2017/4/19 10:22:12 回复
良多企业在操作绩效管理时,就违抗了逻辑瓜葛,主要表现有:一、角色分配背反逻辑;二、流程设计背反逻辑;三、信息来源背反逻辑。要想使绩效管理患上到有效的推广,咱们必需了解这些逻辑瓜葛,并理清误区认识。绩效管理作为1个严谨科学的管理系统,也有着极强的逻辑性,在PDCA(规划、施行、检查、调剂)的各个环节都有着严格的逻辑瓜葛,这类严密的逻辑瓜葛是绩效管理有效性的保证。做好绩效管理,其逻辑性不容背反,1旦背反,势必招致难题乃至失败。总的来看,企业推广绩效管理不相符逻辑的主要表现有下列几个方面:
1、角色定位背反逻辑所谓角色定位背反逻辑,即企业中各个层面的管理者在绩效管理中所扮演的角色定位不许确,致使绩效管理逆向推动,堕入被动局面。从绩效管理对于管理者的角色请求来看,正常的逻辑顺序应当是从企业高层做起,然后HR论坛经理,然后直线经理,然后员工。绩效管理请求企业高层领导必需首先成为绩效管理专家,不但要有推进管理者展开绩效管理的意愿,更要具备推进管理者展开绩效管理的能力,必需熟识绩效管理的理念、知识、法子以及技能,掌握绩效管理各项技巧。只有二者同时具备,绩效管理的胜利施行才成为可能。
目前,咱们许多企业的高层大多只有推广的意愿,却不具备推进的能力。很少有企业高层领导熟识绩效管理的运作,也很少有高层领导愿意把绩效管理当作企业的重大管理课程来潜心钻研。他们更多的是对于HR论坛经理提请求,给HR论坛经理压担子,作为高层的他们只是做做唆使,听听汇报,仅此而已经。当有了学习以及研讨的机会,也只是派HR论坛经理单独参加,自己却以工作忙、走不开等借口谢绝参加。这类状态致使了绩效管理被迫逆向推广,从逻辑上的“高层→HR论坛经理”,变为了事实上的“HR论坛经理→高层”,背反了绩效管理中管理者的角色定位的逻辑。因而,企业的绩效管理工作从战略的地位被下放到HR论坛部门,从管理者的圣杯变为过剩的无聊,沦落为事务性的工作,从系统化的管理系统演化成就效考查的单1环节。缺少企业高层的推进,HR论坛经理角色的职能又不具备足够的说服力,造成直线经理在绩效管理工作上的被动应付,能推则推,能拖则拖,实在推脱无非,就应付了事。于是,绩效管理成为了认当真真走情势,注意,是“认当真真”走情势,再当真,也只是个情势,无任何作为可言。这就是背反角色定位逻辑的表现。
所以,咱们在推广绩效管理以前,必定要首先给企业各个层面的管理者做好角色定位,赋与每一个管理者相应的绩效管理职责,本着当真负责的态度,必定要把这些角色分配以及职责划分写进管理者的职位仿单,作为管理者的首要职责进行管理以及考查。
2、绩效管理流程背反逻辑绩效管理作为1个系统化的管理系统,具有完美的流程,每一1步该做甚么,该怎样做,都有严格的规定,而不是想做甚么就做甚么,想怎样做就怎样做。绩效管理程序逻辑是:绩效规划,设定绩效目标(P)→绩效沟通与辅导(D)→绩效考查与反馈(C)→绩效诊断与提高(A),这样1个PDCA循环才是绩效管理理念所提倡的,才是绩效管理流程的正常逻辑。这也是绩效管理最首要的逻辑,是其核心所在,是咱们必需严格遵循以及执行的。离开了流程逻辑,绩效管理也就不称其为绩效管理,最多就是1个考查环节而已经,而单纯的为考查为考查的逻辑根本起不了任何作用。
而企业的做法偏偏就是从绩效考查表的设计开始的,完整无视绩效管理的流程,甚么流程,甚么逻辑,他们才无论呢,他们只要结果,考查的结果,至于考查是不是公然、公平、公正,则似乎与他们无关,员工是不是知情,是不是认可,也都不在管理者的斟酌以内。而且大多只是在用的时候才开始做,比如加薪,比如提升,比如解职,等等。
他们通常把大量的时间花费在绩效考查表的设计上,对于该考查项的设置,每一1项该怎样量化怎样考查,这些细节上倾泻了大量的时间,表现出了极大的热忱。而对于为何要考查这些项目,这些考查项是不是为员工所接受,能不能考查,考查的目的是甚么这些无比首要的内容却很少顾及。这类做法致使的最大后果就是使绩效考查从管理者与员工的双向沟通变为管理者的单向行动,成为了管理者强加给员工的事情,完整不顾及员工的情绪以及感受。员工既没有被预先告诉要考查哪些内容,也不知道到底考查了甚么,更不知道考查的结果是甚么。这类做法给人的印象是绩效管理就是经理对于员工做某事。经理以及员工没有共同的目标,经理没有对于员工进行绩效辅导,没有绩效记录,这1系列背反逻辑的行动终究致使了绩效考查成为海市蜃楼,没有任何基础,所以绩效管理的胜利也就无从谈起。
3、信息来源背反逻辑企业必需在施行绩效管理以前提供两个首要的信息来源:1是企业的战略计划,1是员工的职位仿单。这两个方面是绩效管理目标的首要信息来源,缺1不可。而企业在施行绩效的时候,却很少顾及到这两个方面,既没有分解企业战略目标,也没有分析员工的工作制订职位仿单,只是1味地为绩效考查而绩效考查,凭仗HR论坛部门的经验去设计考查表格,使患上绩效管理没有目标,绩效考查没有方向,凌乱不堪。
试问,没有战略目标的分解,没有职位仿单,员工的绩效管理目标怎样设定,没有绩效管理,管理者怎样辅导员工提高绩效,绩效沟通怎样做,沟通甚么?而这些内容都没有的话,绩效考查怎样考,考甚么,考查后的面谈反馈怎样做?这些都是问题。所以,企业在施行绩效管理以前,必需当真做好战略计划,制订战略目标,同时,作为HR资讯管理的基础以及绩效管理的首要信息来源,企业更应当做好员工的职位分析工作,给每一个员工1份职位仿单。唯有如斯,绩效管理才能继续患上以顺利施行。做任何工作都有逻辑,绩效管理特别强调这1点,所以咱们在施行绩效的时候,要当真钻研绩效管理的逻辑,使绩效管理在正常的轨道上患上到有效展开以及完美!2017/4/19 10:22:12