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企业战略管理怎么走出误区?(转载) 阅读(877 评论(0)
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hgytr111  2017/4/18 11:18:50 回复
欲在企业经营战略上有所建树,最有效的法子是从他人的失误中汲取教训。
战略1词本是军事术语,用于企业管理也只是近代的事。运筹帷幄,决胜千里,刻划了战略对于终究战事终局举足轻重的作用。而这句话,套用到商战上,恐怕1点也不为过。虽然没有了战场上的刀光剑影,但商界的竞争一样残暴无情。特别是在竞争与日俱增的今天,全世界化的浪潮以及日进千里的技术立异,使企业稍有闪失,便有可能招致灭顶之灾。如何在剧烈 动荡的市场竞争中,制订以及执行正确的企业经营战略,已经经成为抉择企业能否立于不败之地的症结。
正由于如斯,企业战略钻研领域造就了众多世界级的管理巨匠,如咱们熟识的波特(Michael Porter),汉默(Gary Hamel)以及普莱哈(C.K. Prahalad)等。
相对于于从胜利中获取经验而言,人们常常更擅长从失败中汲取教训。在经营战略方面,不少知名企业也曾经迷途铸错。如果能从它们失败的案例中提炼出规律性的真知灼见,则对于于企业经营战略的相干人士,不失为1大福音。恰是循着这1思路,Picken以及Dess两位专家对于众多公司进行了长时间深刻的跟踪钻研,并重点探讨了它们在企业经营战略方面的患上失。 他们的钻研表明,1个完善无缺的经营战略,如果执行不力,最后也会变患上1文不名;而1个先天偏差的经营战略,不管企业领袖多么卓而非凡,执行进程无可抉剔,最后也难逃失败恶运。而肯定了恰如其分的经营战略,再辅之于完满的贯彻施行,企业就能百战百胜,长盛不衰。他们还尤其强调,企业的终究胜利,其实不必定要有1个出类拔萃的战略,而只要其恰当周详,无显明缺点;一样,企业战略的施行也并不是必定需要1个神通泛博的领袖人物。症结在于维持苏醒的脑子,防止犯初级过错。作者也尤其提示那些自以为企业经营环境各异,从而对于前车之鉴置若罔闻的经理人员。惊畏殷鉴,维持1份戒备心理,有益于降低企业经营风险,防止重蹈复辙。犹如在体育竞赛中1样,要想终究折桂夺冠,首先要少出错误。否则,赛事未了,你可能早已经被淘汰出局。
Picken以及Dess在对于诸多公司进行了广泛深刻的钻研后,按企业战略所涉的环境分析、战略制订及战略执行3个不同阶段,概括指出的企业在经营战略方面面临的七大陷阱。对于于那些意欲在商战中拔阵胜出的中国经理人来讲,如果想在企业战略方面博采众长,胜人1筹,作者出现给读者的本文堪称最精彩、最有价值,可谓经营战略方面的制胜宝典。
那末,使众多企业马失前蹄的七大经营战略陷阱究竟是甚么呢?企业如何才能绕过这些暗礁险滩呢?
一. 对于竞争环境的过错判断
许多企业过错地认识以及判断竞争环境中所产生的变化。虽然它们中有不少曾经盘踞行业领先地位,呼风唤雨,但它们忽视或者误会了竞争环境中变化的征象,最后致使本身的竞争优势遭遇严重腐蚀。作者指出,要防止误判竞争环境,首先需要培养1种对于环境变化敏感的企业文化。正如INTEL的葛洛夫所言,这是1个“只有偏执狂者才能生存”的年代。在竞争环境分析时,必需正肯定义自己的竞争空间,不能只局限于现有竞争者,必需将潜伏以及新生的竞争者纳入视线。此外,必需构建1个行之有效的竞争信息系统,保证相干信息在组织内部的畅通,并使其能患上到妥善的处置利用,能为经营战略的正确制订提供可靠有效的信息平台。
二. 有失偏颇的假定条件
有些企业将自己的战略树立在1系列过错的条件前提之上,或者者没有跟着环境前提的变化而更新战略决策的条件假定。人们常言的好药看错病指的就是此类现象。作者在文中止言,企业要解脱这类窘境,必需时时对于自己司空见惯的1些假定、条件以及理念缜密验证。1些被认作是天经地义的条件前提常常不经推敲便被采取,由此而来的企业经营策略躲藏着极大的风险。此外所有的条件假定应当有很强的1致性,在整体战略框架内彼此能互相映证。同时可以依照对于于企业经营战略的首要性的差异,将不同的条件假定分门别类加于区别对于待。最后不要忘怀对于于各种条件假定,跟着时间的推移以及环境的演化,必定要从新界定以确保它们的有效性。
三. 竞争优势的自我削弱
源自于采取1成不变的企业战略,或者者用静止的观点来看待战略,致使企业不能适应外部环境的变化,企业1时的强势不能胜利地转化为可延续的竞争优势,在市场竞争中难免落人下风。作者对于此开出的药方是,企业主管必需建立1种全局以及动态的意识,把企业流动树立在流程的基础上,注意力集中在企业的价值链上。并要拓展企业流动的范畴使它能涵盖客户以及供货商。对于于企业价值链的每一个环节相对于于竞争对于手的优劣必需洞若观火,并环绕价值链以多种情势创造价值。应当想法整合企业的各种增值流动,重视竞争环境的动态过程,以立异方式为企业增加独特价值。只有这样,才能使企业在市场上保有可延续的竞争优势。
四. 盲目扩张自损价值
企业常常屈从于不顾本身前提而1味多元化的冲动,盲目进入1些自己其实不善于的业务领域。结果时常是患上不偿失,反而削减了企业的价值基础。在作者看来,要使多元化经营有所建树,必需时刻紧扣企业的核心竞争能力。企业的核心竞争能力是企业在市场中的立足之本,是企业竞争优势的源泉。所以在企业多元化的过程中,务必使新的业务领域能患上到公司核心竞争能力的有力支撑,并在市场上转化为相应的竞争优势,这样才能获取多元化经营中的协同效应。如果从企业价值链的角度动身,新的业务能否成为整个企业现有价值链的自然延伸或者有效补充,应当成为多元化经营决策时的首要砝码。
五. 受制于组织结构
在传统的企业组织中,不同部门间泾渭分明,承当不同的职能以及责任。而在企业战略的施行进程中,组织结构上的条块分割常常演化难堪于跨越的障碍。因而在传统的组织框架下,要逾越各个不同的职能部门,进而营造有效的调和整合体系,主导核心流程,几乎蜀道之难。而要突破此类窘境,作者的观点是需要对于传统的组织结构进行洗心革面的改造,营建别致的无边界的组织形态。在这里,一样需要沿用业务流程以及价值链的概念以及法子。首先要界定战略氛围,找出战略触及的症结对于象和他们的互相瓜葛。紧接着设计相对于应的组织结构,再就是在同1组织内以及不同组织间实现调和以及整合。只有通过建立明确的目标,有效地沟通,并应用跨职能部门的组织机构,才能突破篱樊,使组织的各个部门珠联璧合,运转自若。
六. 失控
企业失控通常有两个起因:1是企业盲目寻求某些果断而刻板的目标;2是企业战略节制体系失衡,没法在企业文化、鼓励系统以及行动规范3者之间达成平衡。传统的战略监控流程由3部份组成:制订战略并肯定具体目标;施行战略;以既定目标为基准评估实际事迹。由此造成在战略制订以及战略节制之间的时间延迟。这可以应付1个较为安稳的竞争环境,而在1个多变的环境中就显患上捉襟见肘,乃至有失控之虞。要使战略施行处于受控状况,作者提出必需使用“双环路”的监控体系,对于目标自身也要进行实时评估。在战略制订以及战略节制间通过信息,在战略施行以及战略节制间通过行动来完成整个战略的节制体系。并且要营造与企业战略目标1致的企业文化,完美相应的鼓励机制,并树立行动准则。同时必需促使它们3者间维持调和1致,并确保它们能跟着时间的推移适应外部环境的变化,由此维持组织在变革环境中不可或者缺的灵便性。
七. 领导失效
在企业战略的施行进程中,强有力的领导对于终究的胜利起着相当首要的作用。但咱们时常可以发现不少企业的高档主管要末刚愎自用,要末犹豫不决,对于1些基本原则置若罔闻,没法提供在企业实现战略计划时亟需的强有力的领导才华。如斯企业常常陷于束手无策的尴尬地步,企业的战略计划也常常成为可望而不可即的海市蜃楼。在作者眼中,要胜利地领导企业达成战略目标,企业主管必需在组织中创造变革的紧急感,并迅捷武断地采用行为;必需塑造以及转达企业的远景计划,和达成远景计划的具体行为规划;同时要设定企业的奋斗目标,广泛授权给1线员工,使他们为实现企业战略目标奋力争先;此外,必需不断总结战略施行进程中的患上失,使已经经产生的有利变化轨制化。只用这样,才能使企业上下同心同德,朝着既定的战略方向稳步迈进。
7大误区鞭辟入里,是企业在战略方面需要倍加谨慎的领域。对于正在接受市场经济浸礼中国的经理人有着尤其的鉴戒意义。在为期不长的市场经济年代里,咱们已经目击了良多呼风唤雨于1时的企业,因为企业经营战略上的失误,其兴也勃,其亡也忽。2017/4/18 11:18:49

 
 
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