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HR共享服务中心(转载) 阅读(427 评论(0)
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kjwl  2017/4/6 11:16:04 回复
   你可能在公司碰到过下列情况:不知道找谁去办理你的社保转移、转正考核;当你去寻觅HR团队的某位成员时,可能会看到一把空空如也的椅子;终于找到能办理你事情的HR专员,却发现需要排队解决……或许,你还会碰到另一种隐蔽的困难——HR个人偏好上的不确定性,如这位HR的态度是否和蔼可亲、工作是否认真、与你个人关系如何等。
“这一切传统人力资源管理模式中会出现的问题,在我们这里都不会出现。我们的HRSSC会主动服务于员工。员工甚至不需要去接触具体办事人员,有什么问题或需求拨打HRSSC的呼叫座席就可以,会有专人处理并向他反馈结果。”山东欣和公司人力资源高级经理李巍对《企业观察报》记者说。
他所说的HRSSC全称为“人力资源共享服务中心”,是一种先进的人力资源管理模式,被认为是未来集团化公司人力资源管理的必然选择。世界500强中已经有80%的企业选择HRSSC模式。
”和致众成”中国首席顾问羿平认为,欣和公司的做法是人力资源共享服务中心在中国企业中的成功实践之一。
业务发展驱动“服务共享”
借助“黄飞红麻辣花生”的成功,欣和公司迅速从一家山东地方企业走向全国,2010-2013年,公司销售额每年以60%-70%的速度增长,员工数量从不到3000人增长到5000人。面对公司业务飞速发展、人员增加带来的大量事务性工作,欣和公司高层非常庆幸他们当初做了一个明智的选择——在很多人还没弄明白HRSSC的概念时,欣和公司在2010年就完成了自己的HRSSC构建。
欣和公司人力资源高级经理李巍对《企业观察报》记者说,当初公司决定采用HRSSC时,主要是由于业务发展需要。伴随着人员快速增长,产生了大量的事务性工作。然而,分布在全国的各个分支机构人数不同、具体情况也不一样,数据、信息都是分散的,总部管理起来很是费力。
从人员配置来说,按照传统的直线管理模式,即使一个分支机构只有一二十人,也需要配置一到两个HR专员(而且还不一定能搞定所有工作)。同时由于各个分支机构的人力资源政策缺乏一致性,总部管理容易失控。
最初,欣和公司寻求业务外包的模式,但发现把各地人力资源方面的业务分包出去后,仍然需要有一个集中化管控。于是,人力资源共享服务中心进入了欣和公司的视野。
2010年建设HRSSC后,欣和公司员工人数从不到3000人发展到如今的5000人,但HR人数一直在50人左右。公司所有人员的HR数据处理、薪资核算、绩效核算、员工异动、考勤管理等全部交由HRSSC处理。人力资源工作效率大大提高、作业成本明显降低。
人力资源部门从事务性工作中解放出来后,就在向战略伙伴的方向迈进。目前,欣和公司已基本做到了各个业务板块和相应的条线都有人力资源业务伙伴。配置在业务中心的人力资源业务伙伴们会根据业务中心的需求和发展预期,设计人力资源解决方案,做一些定制的人力资源工作,如人力资源规划、用人政策、评估和考核体系、招聘和配置等。共享服务中心、专家团队和公司总部会围绕这个方案提供相应支持。
在业务发展的驱动下,欣和公司借助HRSSC模式,不仅有条不紊地解决了全部事务性工作,也成功地实现了人力资源部门业务的战略转型,切实发挥了业务伙伴的作用。
”和致众成”中国首席顾问羿平评价说:“一个成功的HRSSC,一定是业务驱动型的。即共享服务中心并不局限于集中化处理事务,而是以企业业务发展为导向,以集中处理事务来实现人力资源服务转型和职能优化。”
相比传统模式的三个不同
 羿平说,最早创建于北美跨国企业的人力资源共享服务中心,是指企业集团将各分支机构所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来,建立一个服务中心。通过集中化作业,提高人力资源的运营效率,以更好地服务业务单元和全体员工,并使人力资源部门能更专注于战略性人力资源管理的实施。
这种人力资源管理模式进入中国仅六七年时间,对很多企业来说,尚属新鲜事物,但业界普遍认为,这将是人力资源发展的必然趋势。
对于HRSSC和传统管理模式的区别,羿平进一步总结了“三个转变”:人力资源服务方式由“多对多”转变到“多对一”;服务质量由“个性和随意化”转为“标准和规范化”;人力资源部门的定位由管理者转变为服务者和支持者。
不同的员工和经理寻找不同的HR,这便是传统的“多对多”模式。共享服务中心改变了传统模式的局限性,把“多对多”转换成“多对一”。即多位HR在一个时间段内会协同来解决某一位员工的问题。人力资源服务效率和质量的提升显而易见。
从集团化管控的角度来看,共享服务中心显著地提高了人力资源管理的标准化,保证了各分支机构管理的规范性。分公司所有人力资源业务都进入共享服务中心后,各个分支机构的流程、标准是一致的,HR提供的服务水准是一样的,员工的感受自然也一样。
人力资源共享服务中心也使得人力资源工作者的角色发生转变,从管理者变为服务者。据说,国内某个央企最早成立共享服务中心时,谁都不愿意去,觉得那里是一个“流放地”,从干部变成“服务员”了。
羿平介绍,HRSSC目前主要还是运用于集团化、跨国经营的公司。比如央企在兼并重组或者跨国经营时,以往最难的问题是在组建班子时,如何使新公司的人力资源水平跟总公司保持一致。而有了共享服务中心后,这个问题就迎刃而解了。据了解,创建HRSSC并开展运营的时间,短则需要一年,数万人的公司可能需要两到三年。
职能优化是终极目的
“人力资源共享服务中心”,望文生义,很多人理解为它仅仅是个服务中心,是人力资源事务性工作的集中而已,实际含义却并不如此。
羿平介绍,完整意义上的共享服务体系应该包括三部分:人力资源服务中心(HRSSC)、人力资源专家中心(HRCOE)和人力资源业务合作伙伴(HRBP)。
当大量事务性的工作被剥离出来并集中到服务中心后,专家中心就能设计规划集团人力资源管理战略,制定并优化集团人力资源管理流程和制度;而业务合作伙伴中心则可以基于各业务单元的具体需求制定人力资源解决方案,并能进行内部咨询、培训、团队建设等工作。
服务中心在整个共享服务体系中相当于一个交通枢纽,连接着专家中心和业务伙伴中心。
从这个层面来看,HRSSC不仅是事务性工作的整合,它还是数据、信息、管理水平和能力等各种要素资源的整合。进行这些整合,要求企业具备信息化的手段、更高的管理水平和运营质量。  而构建人力资源共享服务中心,是给企业人力资源职能注入新的活力或者说是一个脱胎换骨的过程。其终极目的是实现人力资源服务转型和人力资源职能优化,提高人力资源管理对企业的贡献。
在现有的信息化技术下,构建“人力资源共享服务中心”似乎并不是一件很难的事情。但据介绍,目前构建共享服务中心的中国企业屈指可数。
或许,中国企业难以转变的只是传统模式巨大的惯性力量。作为一家中型民营企业,欣和公司的实践让人更清晰地看到HRSSC的作用和意义。可以预见,HRSSC这一人力资源先进模式终将被中国企业所采纳,成为企业运营的“常规化动作”。
“和致众成” 聚焦于HR共享,致力于通过提升人力资源的价值为企业业务增长加速。我们提供HR战略咨询、HR组织优化, HR共享服务设计与实施、HR业务伙伴能力建设,以及HR流程外包等一系列的专业服务,为企业提供人力资源职能的系统性解决方案及实施运营。“和致众成”拥有一支实战经验长达20余年的专业人力资源顾问团队, 已为千余家企业客户提供了强时效性的人力资源服务。
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