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绩效管理不和战略结合没有出路(转载) 阅读(352 评论(0)
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yangniu  2017/3/30 10:56:53 回复
B企业是一家国有控股企业,为了激励员工,企业引进绩效考核,由于企业人力资源管理水平有限,企业始终解决不了职能部门的考核问题,认为职能部门的考核指标无法做到量化,在考核的时候,人情分、面子分比较多。
            于是干脆放弃了职能部门的考核,而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩,根据销售收入确定奖金总额,然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。
            最早的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计一张考核表,然后对每个人进行打分,最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩,这就是绩效管理。
            后来,随着绩效管理理论的发展,人们开始关注组织层面的绩效,于是,考核指标有了进一步明确的描述,比如销售收入、利润率等,于是绩效管理进一步和公司业绩相结合,企业开始从财务角度看待绩效,销售部使用少数几个可以量化的考核指标,而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。
            最近几年,平衡计分卡的管理思想开始深入人心,于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度出发,首先通过平衡计分卡战略地的工具梳理公司的战略目标体系,然后分解成为各级员工的绩效考核指标,通过过程中的经营检讨和绩效面谈,对绩效考核执行情况进行检查,确保绩效管理始终走在正确的轨道上。
            如果用一句话来定义绩效管理,非常简单,绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果需要进一步描述这个过程的话,我们可以把他拆成五大环节,分别是:1、组织梳理、2、战略目标梳理、3、绩效指标体系梳理、4、绩效辅导、5、绩效面谈。
            第一环节,组织梳理,在实施绩效管理之前,企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。
            为什么要做这个工作,不做行不行?
            不做显然不行。我们知道,企业职责重叠、职责空白、管理汇报关系混乱、多头领导、岗位设置不清晰、岗位职责不明确的现象非常普遍。
            非常简单的一个道理,如果某个工作没有人做,那么在制定考核指标的时候,这个指标就无法落实到具体员工,如果管理汇报关系混乱,那么就无法明确考核人。因此,在实施绩效管理体系之前,首先要做组织梳理,这是基础。

                     第二环节,战略梳理。企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的,也是指导绩效考核工作的指南针。
            如果不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效考核形成什么影响?
            如果不做战略梳理会出现战略是战略,考核是考核,战略与考核两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果就是,考核的东西不是高层关心的东西,高层关心的东西在考核里没有体现,最后,企业的绩效管理政策得不到高层的支持。如果考核得不到高层的支持,那么流于形式将只剩下一个时间问题。
            这也是很多人力资源管理者所困惑的问题。为什么这么重要的工作,却得不到老板的支持?为什么每次和老板汇报绩效考核工作,他只是说“先放在这里吧,我看看”,之后却没有任何反馈?
            归根结底,原因只有一个,就是绩效管理体系没有和公司的战略与运营结合起来。
            第三个环节,绩效指标梳理。前面两步完成了,这一步就简单多了,就是根据与战略的相关程度选取考核指标,基本上,每个人选取5-8个考核指标,形成每个人的业绩合同,作为后续绩效管理工作的评价尺度。
            第四个环节,绩效辅导。前面三步仅解决了考核指标来自哪里,考核指标是什么,评价标准是什么等问题,后续大量工作需要绩效辅导来完成,绩效辅导是绩效执行的核心环节。所谓辅导,是指管理者和下属针对考核指标所进行的持续沟通,目的是帮助下属梳理工作思路、形成工作计划、提供工作方法、协调资源,帮助员工把思想和行为逐渐调整到绩效考核的导向上来。
            这个环节必不可少。但实际中,几乎大部分企业都忽视了这个环节,把考核和实际工作的界限分得很清楚,而没有认识到,其实,所谓绩效管理,就是帮助管理者和员工梳理工作的一个工具和思想而已,他们没有根本性的对立。相反,如果有效结合,能帮助管理者解决很多问题,比如工作思路不清的问题、上下级沟通不畅的问题、管理需要陷入细节的问题、时间不够用的问题等等。
            第五个环节,绩效面谈。现在大家都知道了,绩效考核的结束不是以打分完成为标志,而是以绩效面谈,双方进行充分的沟通,对员工的优点、不足和改进措施达成共识为标志。

                     但是,很多管理者仅仅是“知道了”而已。对于绩效面谈纠正是什么?为什么要做绩效面谈,绩效面谈和平常的沟通的差别是什么,绩效面谈的价值是什么等,却鲜有自己深刻的体会。原因可以归结为以下三条:
            首先,管理者不愿意和员工面谈,从内心里排斥这个工作,认为面谈耽误时间,不如拿这些时间做些自己喜欢的工作;
            其次,管理者认为面谈只是走形式,没有什么必要,很多工作平时就已经沟通过了,无需再多此一举;
            第三,很多管理者为了应付人力资源部检查,简单和员工沟通几句,就填表上交,完成任务。
            基于这几个原因,笔者认为我国企业在绩效面谈这个工作上需要强化。如果你没有真正按照绩效面谈的理念去谈,没有按照要求的步骤程序和技巧去谈,那么,你肯定没有收获,但是,如果按照要求去做了,笔者以自己10年研究和实践的经验告诉各位读者,它真的有效。
            举两个个小例子说明一下。
            第一个例子,某企业营销副总和下属部门经理面谈,在谈到一个指标“销售计划准确率”的时候,营销副总说,“这个指标,你可能没有明白它的考核目的,你想想,你报的销售计划如果不准,会发生什么情况?”
            经理回答:“生产做不出来,交不了货。”副总说:“对,如果不报计划或计划不准,会影响你最终销售任务的达成。你应该把预算、计划和任务结合起来考虑,从你的任务达成的角度看待这个问题,而不是问题的本身。如果仅仅是认为公司考核你这个指标是为了扣你的钱,那就完蛋了,你可以继续不准确,反正任务是自己背的。”
            当营销副总说完这话,经理一拍大腿,“对啊,我现在终于明白了这个道理,以前就是以为公司是为了扣分,没从这个角度考虑,我想其他人也可能这样考虑。”
            这是他们之间在平常沟通的时候经常谈的问题,但是始终没有解决,在绩效面谈的氛围里,双方对这个问题达成了共识。
            第二个例子,销售部经理和大区经理的面谈,中间谈到一个心态问题。以前,销售部经理经常指责这个大区经理负面心态,考虑什么问题都是负面,每次销售部经理和他谈到这个问题的时候,就会谈崩。
            而在绩效面谈中,双方在融洽的氛围中,首先从优点出发,帮助大区经理找优点,帮助他着眼未来考虑问题,慢慢地,双方再次谈到这个问题的时候,大区经理有了转变,认识到很多事情不要仅仅看到眼前,而是要着眼于未来。久谈不下的一个问题通过面谈双方达成了共识。
            这就是绩效面谈的魔力,关键在于双方的投入和开诚布公以及管理者关心人的态度。
2017/3/30 10:56:48