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一段真实的对话,告诉你如何辅导业务部门制定出有效的OKR(转载) 阅读(377 评论(0)
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lpnha  2017/3/10 11:29:29 回复

OKR经过这两年的讨论,大家对OKR的基本概念已经比较了解。现在最困惑的就是如何在企业落地,如何辅导业务部门制定出有效的OKR,让OKR真正发挥效力,促进企业的敏捷发展?

下面是来自美国著名OKR Coach—Ben Lamorte的一篇文章,通过一段真实的对话,让你了解如何提高OKRs的质量,制定出有效的OKR。


这是发生在我给一家大型软件公司进行OKR coach时的场景。下面是我和技术VP之间的对话,大家看一下OKR coach如何辅导业务部门提高OKRs的质量,制定出有效的OKR的。

第二季度技术部门有一个非常重要的目标就是:

Objective-衡量并提高工程师对销售的支持力度。

那怎么把这个目标分解成关键成果呢?

注意下面的谈话是如何将一个模糊的Objective演变成三个定义明确的、有效的、用来反映工程师是如何对销售提供技术支持的Key Result。OKRs Coach 不断的提问,帮助了技术VP创建出有效的KR。

技术VP:我的关键目标就是帮助我们的销售团队实现他们的销售目标。
OKRs Coach:到了本季度末,我们如何得知工程师是否帮助销售实现了他们的目标?
技术VP:嗯,好问题。(短暂沉默)
OKRs Coach: OK, 你能不能想到一个特定的在去年购买了产品的客户案例,可以用来证实工程师在销售过程做出了明确的贡献?
技术 VP: 事实上,没有这样的例子。但是这会是非常好的数据。我们通常不会直接帮助销售达成交易,但我们共同对潜在客户提供支持。

经过这段对话,这个技术VP将Key Results,修改如下:

第二季度,为5个主要的潜在客户提供销售支持

在第二季度末为销售团队做培训

虽然这是两个定向性的表述,但它们不可被衡量。让我们来看看这个OKRs coach 是如何使第一个表述成为可衡量的KR的。

技术VP: 有一个KR是,Q2为5个主要的潜在客户提供销售支持。
OKRs Coach: 一个“主要的潜在客户”和一个“次要的潜在客户”之前有明确的区分吗 ?(消除模糊性)
技术VP:并没有。
OKRs Coach:你和销售VP对“主要潜在客户”的定义有共识吗?(确保部门间的一致性)
技术VP:我们可以把“主要潜在客户”改成“可以给我们带来年收入10万美元以上收入的潜在客户”然后我们再去找销售VP,把这个概念跟他达成共识。
OKRs Coach: 你之前有计算过这些销售支持事件的数量吗?(确认历史指标,这样我们可以确定这个KR是可横量的)。
技术VP:没有。
OKRs Coach: 工程师提供销售支持的预期结果是什么? (探寻实现该目标想要得到的成果,从而将关注点放在结果上而非任务本身)。
技术VP:有可能会促使销售过程持续下去,也有可能会导致丢单子。
OKRs Coach:如果说这5个销售支持都导致了无效交易怎么办?我们还能完成这个目标吗?(为不同状况下的问题设定边界从而确保一致性)。
技术VP:不能。当我们因为技术原因而丢掉订单时,销售支持肯定不会被看做是成功的。也许我们应该将KR定义为,“为销售提供技术支持,少于3个年薪10万美元以上的潜在客户因为技术原因而放弃考虑我们的产品。”
OKRs Coach: 虽然这个方向是正确的,但这个Key Result 目前被消极的定义了。我建议使用接下来这个定义积极的版本:“获取技术合格率的基线。”例如,如果我们与10个可带来10万美元以上年收入的潜在客户开了销售支持会议,其中8个在没有提出技术反对的情况下向前推进了,那么,技术支持合格率为80%。(保证KR是积极的)

技术VP喜欢“获取技术支持合格率的基线”的想法。作为本次OKRs coach指导会议的结果,技术VP同意去与销售VP确认,将技术支持合格率作为一个衡量工程师对销售贡献程度的有效指标。

经过辅导后最终确认的OKR如下:

Objective: 衡量并提高工程师对销售的支持力度。

KR1: 记录工程师对可带来10万美元以上年收入的潜在客户提供的全部销售支持。

(评分标准:1分=全部记录; 0.7分=有一个销售支持没有被记录;0.5=有两个销售支持没有被记录;0.3=只记录了一个销售支持)

KR2:在第二季度末之前,获取技术合格率指标的基线。

(评分标准:1=获得基线指标。0 = 没有获得基线指标)

KR3: 第二季度末,对每个大区60%的客户经理完成产品X销售技术的培训和认证。

2017/3/10 11:29:29