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HPT绩效干预模式怎么玩?(转载) 阅读(830 评论(0)
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huang145  2017/3/7 13:41:06 回复
微信问题:
“老大,急急如律令——”
“这下惨了:我们刚来一个高管,张嘴闭嘴说HPT,我还以为他嘴巴上吼几次就行了,可刚才收到他的当面指令,要我做这个东西。我请教他‘什么是HPT’时,他像看外星人瞪我;又问他用这个来实现什么目的,他说看财务能力。这下我就晕了!”
“当初你好像没有教我HPT,赶紧给我资料吧,不然半夜都要吵你!还有,给我详细说说这个东西怎么玩的啊。”
对策分析:
唉!这就是收徒的害处,什么都怪老大。所以我现在坚决不收徒了。哈哈。
其实这个东西我教过的,只是没像那些满嘴字母的老师那样说字母,当时我说的是“绩效干预模式”。所谓HPT=Human Performance Technology绩效干预模式,简单说就是:针对现在和期望的绩效水平进行严谨分析,找到产生绩效差距的根由,提供很多能实现绩效提升或改进的干预措施。这个模式是五步:
1、绩效分析:包括组织、岗位、环境、员工分析等,找到期望值和实际值之间的差距在哪些。
2、原因分析:根据找到的结果来分析原因,譬如主要原因是咩,次要原因是咩,等等。找原因一定要全面系统。实际中,很多HR和管理者盯上人这个个体,而忽略了文化、制度、流程、组织、市场等因素的不足。
3、找到原因就设计和选择解决方法。以绩效管理实际情况来制定绩效方案设计,方案有教导和非教导的,譬如组织交流、员工发展等等来消除绩效差距。这时候,考验的是对心理学、教学系统设计、组织开发和人力资源管理的能力,会“白了少年头的”!特别要说明:当初教会你的教导性和非教导性这两个一定要有机组合。什么是有机组合,就是为了追求解决方案切实可行能在实施时有作用。
4、实施和变革。系统实施解决方案,对需要的变革进行管理,帮助员工和公司用新行动或新工具提升业绩。这里最关键是,用这个HPT模式,是为了消除差距,那么必须和其他工具结合起来用,使得绩效管理更有把握和信心。
5、做完了就评估:做得好吗?过程如何?经验在哪?失败是何?有三种评估:形成评估、总结评估、确认评估。评估的时候,不单单看结果,还需要看各个实施环节和方案的各个环节有咩问题,综合分析。
看到这里,起码明白了:
一是HPt是用在个人、部门和公司的绩效改进提升的;
二是HPt侧重的是如何提高业绩;
那么,你那高管要评估财务能力的话,和HPt半毛钱的关系都没有,是否是!想看财务能力,最简单的是用雷达图啊,而不是HPt.
三是通过这个模式和步骤,你就可以简单形成一个HPt绩效分析表格:
第一列:绩效分析项目、外部绩效支援环境、内在绩效支援环境、岗位(工作设计和绩效支援)、员工。
第二列:分析对象、股东、竞争对手、其他利益相关者、组织资源、管理工具、HR管理和策略、岗位职责、所需技能、工作程序、工作标准、知识技能、动机期望。
第三列:期望绩效。
第四列:实际绩效。
第五列:绩效差距。
最后一行:绩效分析总结。
一个表格囊括五步,多爽,是不是?
以上说得有点理论,说一下我的一般做法吧。
第一步、系统分析公司、环境、员工和岗位,获得公司、部门和员工的真实绩效,然后和期望绩效对比,得到差距。这时候,你得搜集不少资料,或文字或访谈或调查,方法很多的。
第二步、设计绩效管理问卷表,对高管做面对面采访,对非高管让他们回答问卷,收集好了,汇总归类,这样来找到绩效差距的原因。你也可以不用访谈或问卷,采取其他方法譬如历史资料分析法、观察法什么的。采用什么方法,要以效率和掌握程度来判断。如果自己不懂业务,可以把这任务转移给当事人完成,你提供思路和方法则可。
第三步、当初是那公司的绩效不行,一是绩效考核制度不合理,二是好多流程繁琐或堵塞或有副作用,三是个人专业技能不好,四是绩效考核结果不兑现或作用不大,这就有了解决方案:或完善制度流程,或培训或强化激励。
第四步、根据第三步的解决方案而推行新制度新流程新培训。可遇到了麻烦,不是个人不配合,就是部门不理睬,或者是不理解。怎么办?不换脑袋就换人,或者借助标杆,借助某种权威,使得新方案得到彻底贯彻。这个过程中,最贵重的是:坚持不懈,绝不泄气,遇招化招。
第五步、根据方案中的时间甘特图,同时也完成了,那么就评估。2017/3/7 13:41:05