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HR与业务部门在选人上存在分歧怎么办?(转载) 阅读(308 评论(0)
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kjwl  2017/2/28 10:21:41 回复
80%的选人分歧缘于对标准理解的不同。



80%的选人分歧缘于对标准理解的不同

一家快速发展的互联网公司的人力资源总监王总问我:

“你也了解我们公司目前快速发展的状况,随着业务发展,各个部门都伸手要人。一旦用人要求提上日程,大家都会急着把人招聘到位。我们会帮着各部门进行初步的甄选,但有时我们看好的人,各部门觉得不太合适。而他们选的人,个别方面已突破了公司最低要求。可以说现在已经不是在招聘甄选‘人才’,而是招‘人员’,只要是个劳动力就可以。但我们这个行业,优秀人才和普通人才之间的差异何止十倍。比如偶尔遇到好的程序员,简单的程序设计可以提升的代码执行效率、节省的服务器资源、改善的用户体验及其所带来的成本和效益何止百万。如何选好人,尤其是让业务部门和我们人力在选人上能够减少分歧,把真正能胜任的人选到公司里,而不是盲目地增加劳动力。”

细数我们的人才决策咨询项目,超过80%的客户企业在选人用人过程中存在类似问题。站在企业管理者角度,解决这个问题要从两个体系去考虑,一是选人决策机制的设计,二是参与决策的管理者对选人用人标准的理解与认同。这两者之间是相辅相成、密不可分的。

目前,大量企业的选人采取“谁用人谁决策”的原则,通常是人力资源管理部门和用人部门及上级共同形成决策小组。这种模式比较好地引入了多方专家经验,同时也能起到决策责任共担的作用,但同时也给决策带来了障碍。

回顾一下之前影响我们做出读人决策的因素,在缺乏标准的前提下,管理者会依赖个人偏好、情绪体验加工读人信息,形成自己的判断标准。同样是销售主管,有的主管是主要依靠自己对专业的驾驭力获得客户认可,而有的主管则是主要依靠人脉打通关节获得客户。如果上述两位主管都是面试官,受他们自身经历影响,两位在选人标准上看重的能力素质要求就会存在差异。要在这样的决策机制下统合“一千人心中一千个哈姆雷特”这种心理效应,需要从决策流程和用人者读人标准建立两个角度着手。

很多企业为打造选人标准体系,在建立胜任力模型方面花费了重金,但不是所有的企业都有这样的资金实力。

另外,像王总所在的互联网行业,为了适应像战场一般变化的行业生态环境,企业组织中的各种工作职能快速变化,按照今天的工作职能设计的选人标准,可能在一段时间后就无法跟上形势的变化了。

在为王总提供咨询的过程中我们发现,在本组织和目标岗位工作2年以上的“岗位专家”提供的人才标准对绩效结果预测性更好,但岗位专家却不知道该如何把这种“全貌”准确描述出来。

要选到适合人才,我们最关心以下几点:

1. 最典型的工作任务情景;

2. 合理的卓越绩效目标;

3. 达成目标者的关键举措和行为。

为此,我们设计了如下表格,让岗位专家及他们的上级先将相关信息独立地归纳整理,然后召开一个40分钟左右的碰头会,整合各方意见,形成比较全面的人才甄选标准。

上述表格按照信息、困难、关系对候选人脑力、态度、人际方面的行为要求进行讨论。在40分钟的讨论中,通过人力部门输入组织战略要求和文化要求,引导用人部门再次归纳和排序上述情景。从表格中的例子,我们也能看出来,担任销售主管的人选未来将面对哪些真实的困难,需要采取什么样的行为以达成效果。在开始尝试用这套方法的时候,我们与人力部门都如履薄冰,担心这套方法带来超出预期的额外工作。但施行后,在给出足够样例的情况下,完成表格净占用岗位专家时间大概在60分钟左右,同时大大提升了人力资源部门、不同岗位专家之间对人才标准形成共识的效率。王总谈到,之前要么用人部门把选人的事直接推脱给人力部门,说这些事情是人力职责;要么在会议中,部门内不同的岗位专家会为类似“要什么样分析能力的人”“到底‘关系建立’和‘客户需求分析’哪项更值得关注”纠结不清,最后开大半天会也没有个定论。

萃取出人才标准,形成共识是第一步。接下来,需要让所有可能参与选人的决策者形成共识。这里既包括参与到标准界定的岗位专家,也包含用人部门的其他同事。我们描述人才标准的行为,通常采用“情景+行为+结果”的结构,比如对于“关系建立”其中一项行为描述:在面对潜在客户时(情景),能够有意识地找到相关人脉渠道,打通关节(行为),为更进一步获得营销机会获得信息(结果)。但即便是这样具体的描述也略显得抽象。

我们把从岗位专家那里获取来的信息,与人力资源部一起进一步编排成了简短的“小故事脚本”。按照事件的情景—目标—行动—结果的结构,让所有的决策者去剖析和理解这些小故事里人才的行为特点。再结合面试甄选,尝试着作出模拟读人评价。候选人的行为,越是和故事中优秀行为接近,越可能是“适合”人选。

得益于计算机技术,王总的公司甚至把这些小故事脚本做成了可以在移动终端便于查看的面试模拟情景,推送给用人决策者,让决策者可以在手机上就能做这个被我们称为“SFOR”(Simulation Frame of Reference,模拟标准参照)的练习过程。在王总的支持下,该企业不同岗位招聘时都采用这样一套流程来建立高效、实用的人才标准,逐步迭代形成了涵盖比较全面职位的招聘选才标准体系。经过经验萃取和反复模拟评价训练的用人部门岗位专家,也是组织内最有力的人才甄选官队伍。

后期评估时,我们同王总一块把之前甄选流程效率,以及入职人员适岗效率做了分析,经过上述过程后,王总所在企业甄选的人才在入职后达成同样业绩水平的时间缩短到了之前的一半左右。并且,组织在内部人才晋升的推荐过程中,也有了沟通选人标准的“组织语言”,促进了大家对人才标准的共识。后来,该企业将这些标准经过完善,也用于每年的专业人才晋升评审会,使评审工作从原有的三天封闭会议优化为一天半的开放式评估和半天的人才决策讨论过程。

【回顾小记】

1. 80%选才分歧缘于决策者对人才甄选标准认识的不一致。

2. 岗位专家难以描述标准,是因为缺乏情景–行为参照。

3. 通过萃取岗位的典型情景、任务,挖出选人的关键行为标准。

4. 用“模拟标准参照评价”培训面试官,降低对行为理解的分歧。



2017/2/28 10:21:38