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HR,请不要只做绩效体系的构建者(转载) 阅读(336 评论(0)
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xcza  2017/2/24 13:48:05 回复
几乎每本教科书都会告诉我们,绩效是人力资源的核心。


在绩效管理中,人力资源者的定位是绩效专家,是绩效体系的构建者,而CEO是绩效管理的第一责任人,各部门的负责人是绩效管理中的主角。


这些说法对吗?理论上是对的,如果不是这样定位,绩效管理很难做好,但这样定位,HR的可替代性很强。


我们首先要从老板招这个岗位的目的谈起。老板希望推行绩效管理,有的是因为出去学习了BSC/KPI/OKR,了解绩效管理的各种好,希望通过推行绩效管理实现目标;有些是看到部分员工不努力,或有些员工经常犯错,希望通过绩效的杠杆奖勤罚懒,减少差错;有些是希望利用绩效作为给员工调薪、晋升甚至辞退提供依据。


推行绩效的出发点各有不同,但实际上的核心目的只有一个。老板对于这个绩效管理职位的要求是希望,通过推行绩效管理从而实现经营目标,不仅仅是需要一个绩效体系的构建者。因为,仅仅构建体系和绩效的改善没有必然的联系,老板要的是结果,是绩效的改善,希望能看到经营成果和更好的财务数据。因此,作为HR,我们必须了解老板招聘这个职位的初衷,站在老板的角度考虑问题。


如果老板要的是结果,那我们就需要了解绩效的目标是什么?目前的现状是什么?造成差距的原因是什么?是哪些因素造成的?这个时候,你的角色不仅是绩效体系的构建者,而且是一个真正意义上的BP,需要从业务的角度看问题并帮助改善。
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我们在推行绩效管理中要避免两种倾向:


一、避免把自己仅仅当成绩效专家,搞体系,搞制度,只听书上说的绩效的主要责任人是老板、是各部门负责人。这样会脱离业务,也和老板招聘该岗位初衷不符;


二、避免角色过当,陷入到具体的业务中去,引起部门的反感。你是业务伙伴,不是业务主导者,不能干涉具体的业务,但可以适当的提醒、发问,做一个好的引导者和支持者。


关于弄清楚HR在绩效管理中的角色,下面结合个人的经验谈几个关键点:


引导积极的绩效文化


老板推行绩效的核心目的,说大了,是为了实现战略目标,说小了,是改善绩效。这里又有两种倾向:


一种是把绩效当成战略管理工具,希望通过绩效管理,提高管理水平,从而实现战略目标,改善绩效现状。


另一种,就是把绩效作为评价员工的依据,和薪酬、晋升等利益挂钩,形成一种分配制度。通过胡萝卜和大棒让员工努力工作,运用利益作为杠杆,从而希望实现绩效目标。


但是,这两种倾向会产生不同的绩效文化导向:


第一种,将大家的关注点放在如何改善绩效上,这是比较积极的导向;


第二种,如果操作不当,可能会将绩效的文化往如何避免受到处罚或得到奖赏上倾斜,而不是将关注点放在改善绩效上。


而HR要做的就是,将绩效文化向积极的方向引导,并建立相关的配套机制。


绩效指标设计是绩效管理中的重点和难点


绩效指标设计的不正确是绩效考核做不好的直接原因。


我们往往没有真正分析清楚应该考核什么,考核的指标和公司目标到底有怎样的关系,大部分的问题就是出在这里。如果你能清楚的知道考核什么,说明你知道要什么,也知道关键环节的问题在哪儿。


绩效管理的工具,如BSC/KPI等,做战略解码,画战略地图,这仅仅是方法论,是工具。就好比,给了你一双能跑步的鞋,但是否能跑到终点还是看自己。战略目标实施的具体策略还是要自己来思考,没有比较明晰的策略,想要制订相应的计划指标也就成了无根之水。同时,对于外部的环境,自身的能力到底适合哪种方法也很难分析到位。这个问题HR解决不了,咨询公司解决不了,培训公司更解决不了,因为指标设计的过程,就是战略分解的过程,就是形成策略的过程,这是总经理或CEO的能力和职责,如果你能解决,你今天的职位就不仅仅是一个HR了。


但是,我们可以做两件事情,一是发动中高层组织,进行关于战略的研讨或某个绩效问题的研讨,多听多收集意见。你也可以查阅一些通用的指标或过往的指标数据,作为制定绩效指标的参考,但不是照搬。如果你具备一定的信息判断能力,还是可以看出哪些指标是错的,指标会有哪些问题。至于公司层面的指标和各部门的指标,是由HR来制定,还是公司主要负责人来制定HR协同,那要看公司老板的要求了。不管怎样,深入了解业务,加强对指标的判断能力,是我们需要不断学习的。


其次,结合HR自身的专业和经验,在绩效指标的设计上,你会考虑的更加全面。比如,在指标中考虑长期和短期目标的关系问题;财务和非财务指标的关系问题;过程和结果指标的关系问题等,如何考虑部门协同的问题;你在绩效管理上的专业知识和经验,能否弥补公司高层考虑的不全面。


识别影响绩效目标达成的相关因素


绩效管理的作用在于,明确目标,达成共识,引导和强化大家做正确的事情。但是,不管是组织绩效还是个人绩效的改善,还需要考虑其他的因素。因此,还要从组织和个人两方面考虑,影响绩效目标达成的一些因素。以下是可能影响绩效目标实现的一些因素:


①个人能力


不管你的绩效指标定的多正确,个人能力的不足会影响绩效目标的实现。这时候,你需要考虑员工能力不足的解决方案,是可以在上级的辅导中基本完成绩效目标,还是根本不可能完成。如果能力与实际的要求差异大,是调整目标还是考虑换人,你需要根据实际情况调整。


②公司层面的资源和支持是否到位


兵马未动,粮草先行。要完成相应的绩效,需要公司人、财、物、信息的支持,要有相应的授权。作为做绩效的HR,要关注各部门需要哪些支持,哪些支持不够。


③工作体系、结构、流程、文化等组织因素


组织的体系、结构、流程既可以使得工作变得简单有效,也可以使其变得困难低效。比如,业务流程不顺,可能导致销售做得很好,但生产跟不上,反而破坏公司品牌。我们需要考虑战略协同,公司的组织结构、业务流程、文化等因素是有助于绩效目标的实现,还是阻碍绩效目标的实现。


以上是在绩效管理中,HR应该重点把握的环节,总结下来包括几点:


引导积极的绩效文化,这是绩效管理顺利推行的前提之一;


在整个绩效管理过程中,绩效指标设计不正确是个很大的问题,这是HR需要重点关注的;


为了绩效目标的达成,除了关注绩效管理中出现的问题,还需要识别影响绩效达成的其他因素,并促进相关问题的改善。


基于以上几点,推行绩效管理,作为HR的定位应该是COE+HRBP,不能仅是绩效体系的构建者、绩效专家。同时,为了达成相应的绩效目标,你还要考虑影响绩效目标实现的各种因素,并协助推动解决。
2017/2/24 13:48:05