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外派经理:怎么管理?(转载) 阅读(243 评论(0)
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kjwl  2017/2/7 15:24:18 回复
七成流失之痛……
    根据专业公司对中国企业海外运营的调查,有些中国企业海外员工2年内的离职率高达70%,也就是说,现在招10名外籍员工,2年后,只剩下3个。这种现状的主要原因是:中国企业外派经理缺乏跨文化管理能力,公司总部又缺乏系统支持,外籍员工缺乏对中国文化、中国企业的认同感。
    因此,对外派经理的管理,直接决定着中国企业在国外的生存状态。
    怎样选拔外派经理?怎样对他们进行合适的培训与开发?怎样制定他们的薪酬政策?怎样有效地监控他们的行动?怎样解决他们的归国后路问题?……这些问题正困扰着走向国际化的中国企业。
    主题案例
    一名中远经理的外派故事
    3月15日上午阳光明媚,中国远洋运输(集团)总公司人力资源部海外员工办公室副经理鲍旭接到一个咨询电话,询问中远在加拿大是否有公司,能否聘用在加拿大的留学生工作。鲍旭耐心地解释:总部不会干涉当地公司的人事制度。如果有求职意向,可以和中远在加拿大的公司直接联系。
    中远集团在全球拥有近千家成员单位、7万余名员工,标有“COSCO”醒目标志的船舶和集装箱在世界160多个国家和地区的1300多个港口往来穿梭。2004年年底,中远在境外已拥有区域公司9家,其中中方职工410多人,绝对堪称国内最名副其实的国际化企业。
    与此同时,中远在海外的揽货队伍有上万人,这些做具体业务的,则都是启用当地雇员,海外机构的人力资源管理已基本属地化。因此也不难理解,偌大的一个跨国公司,海外员工办公室却只有3个人!他们负责集团外派经理的选拔、培训、薪酬政策制定、归国安置等工作。
    意料之中的使命
    由于中远的主要业务是国际航运,因此中远早年就开始了外派经理的储备工作。面对全球化的业务,中远还曾专门招聘了一批“小语种”的外语人才。
    70年出生的冯波在北京外语学院学习的是西班牙语,1995年加盟中远,先后在中远集运做过南美线、美国线、日本线的远洋业务。1998年4月,鲍旭安排冯波到智利开发南美线,负责商务和销售。
    时年28岁的冯波其时刚结婚一年,妻子已有孕在身。但同是学习西班牙语的妻子完全理解和支持爱人的选择。其实,从应聘中远那天起,冯波就已明白自己注定的海外使命。
    “学外语的人,不到国外工作,那才叫不正常。我的同学们都在国外工作。对于两地分居也没觉得有什么不能承受的。大多时候,在个人机会和家庭生活之间,肯定有一方面要做出牺牲,不可能鱼与熊掌兼得。”
    不足而立就能被中远外派工作,对于年轻人来说,无疑是相当有吸引力的。一是表明公司对自己的信任;二是薪酬水平比当时国内同级别的岗位要高出五六倍。
    冯波回忆:派遣前,鲍旭找他谈过话,大致是到了智利要维护公司利益,在适应当地文化和维护公司利益之间要找到平衡。
    “老实讲,当时很自信,一定要在那里干一番事业,做出一番成就。”年轻的冯波觉得自己语言适应能力强,本身又已经很熟悉南美线的业务。而且,中远的管理在国外和其它公司相比还是比较先进的,管理比较国际化,中远品牌在国际上也比较被认可。因此,当地的智利人也比较愿意来中远工作。“觉得到智利不会有什么大困难和大挑战。”冯波说。
    异乡的苦与乐
    到智利的半年内,冯波都相当兴奋。但是随着时间的推移,冯波渐渐平静了,觉得在智利工作也没有什么,只不过换了环境,还是要按部就班地做事。而且,各个国家的法律不一样,常常在中国很正常的事,在国外就不正常了。
    “冲突还是挺大的。生活上就感觉挺困难——找不到用来做中餐的材料,智利根本没有醋!甚至没有面粉,想吃烙饼都很难!在中国,单位有食堂,而在智利,就只能到外面就餐。每天都到外面吃麦当劳、炸鸡,我感到很不适应。在业务方面,我是学西语的,一直感觉语言上没问题,可是和当地人比,我的语言基本是小学生水平,在深层次的交流上还有障碍。”
    让冯波记忆最深的是圣诞节前,和当地人要互送一种很难吃的面包。这就像中秋节,中国人都要互送月饼一样。要和当地人打成一片,冯波就要非常细心地留意并学习这些沟通的细节。
    在工作方面,智利人的思维方式比较开放、直率,所以中国人习惯的“暗示”对他们来说通常不起作用。在关键业务的安排上,如果你不明说,不用书面的指示,他们根本就不做。即使和他们面对面谈一项工作,也要书面通知。这就是当地的商务习惯。
    虽然困难重重,但三年的海外工作,冯波总体感觉还是很好。中远对外派员工照顾得很细,每人都有车。周末,冯波常和同事们开车去海边晒太阳,有时也到大使馆聊聊天。当地的空气、秩序、人的素质都让冯波很舒畅。
    三年的派遣合同到期了,鲍旭问冯波是否愿意继续留在智利。“很多中国人留在智利开着餐馆和贸易公司。华人在国外的这种生活和工作状态,我很不喜欢。”冯波说,“特别是在中国接受完高等教育,到了国外,很希望主流社会能够承认你。但是在那边,你永远也不能融入主流社会。”
    于是,冯波和妻子商量了一下,决定还是回国,毕竟孩子太小,家里还很需要他。
    主题经验
    外派经理如何选拔与培训?
    冯波在被外派前,几乎没有再接受更具体的培训与选拔程序,主要是因为一开始他就已很熟悉南美线的业务,已“精通”西班牙语言。但并不是所有的外派经理都有这种资历。
    在对国内一些企业外派经验的调研中发现:很少有公司有流程化、精细化的选拔与培训方法。目前,国内企业选择外派经理时普遍遇到这样的难题,就是懂业务的一般外语不好,而外语好的往往不懂业务。
    在这方面,TCL选择的是以业务优先——就是将综合素质较强的人才派驻目标市场,迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化,如:派驻越南的员工,在一年后大部分都学会了越语;而中远选择的是以语言为先——在派出前,中远虽然没有业务能力、领导能力的集中测试,但对语言的要求却相当严格。关于海外派遣的高成本,每名人力资源部经理心里都有一本帐。外派经理的总收入,通常超过国内雇员薪水和福利的3~4倍。因此,在外派前,人力资源部就应该很谨慎地做选拔与培训工作,以确保高成本投入情况下,这些外派经理能成功地实现总部在海外的目标。
    外派经理的选拔方法
    国际人力资源管理专家提出了外派经理成功的关键因素(如表所示),而且这些因素对于不同的企业,其重要程度也是不一样的。短期任职的选拔标准,通常主要强调技术与专业能力;而对于文化差异很大的国家的选派,更需要强调家庭因素、交际能力和语言能力。比如一些工作需要与东道国雇员,如:下属、供应商、顾客、合资伙伴进行更多交流,在这种情况下,增强交际能力,以及对东道国语言和文化的了解就变得更为重要。2017/2/7 15:24:20