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妙招:驱动员工为公司“卖命”(转载) 阅读(321 评论(0)
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hgytr111  2017/1/26 9:49:57 回复
一家跨国公司付出高昂学费送员工去读MBA,但这些员工不仅没有领情,反而愤愤不平。事情为何搞得这么糟?
有一个问题曾令美国石油大亨保罗。盖蒂头痛不已,那就是工人们总浪费原料,磨洋工。即使他向工头施压也无济于事。后来, 保罗把油田交给工头负责经营,效益的25%归工头全权支付。从此,不仅浪费消失,磨洋工的也绝迹,并且产量和效益大幅增长。
这个故事说明了一个浅显并且带有普遍性的道理:每个人的行为都和自己的利益挂钩。在企业里,员工利益与公司利益方向往往是不一致的,如何寻找公司与员工利益之间的平衡点,激活员工的源动力,是公司管理的一大挑战。
激励:见什么人唱什么歌
在公司内部,那些低收入层次(从事操作性岗位)的员工最为关心的是劳动收入的如数兑现和绝对额的增加。笔者曾参观过一家小型模具公司,它的工作环境狭小而零乱,但员工全都专心致志地做着手上的活。没有人看管,为什么他们竟会如此认真自觉?老板解释说:“最主要是有一条:各道工序详细的定额报酬制定得清清楚楚,每天干好干多,得多得少,非常简单,工人心里也清清楚楚。”当时我就想到:欲图员工能动性,找到劳动效率和劳动收入的平衡点才是关键。
至于那些较高收入层的员工(从事日常管理的),他们在得到了彼此认可的报酬后,自然会把关注点移到另一个方面,那就是能力施展的空间,被领导信任尊重的程度。某公司有位主管当得知自己的上司要被调离时,竟难过地哭了。事后,那位领导得知后,解释道:“在较短的时间内,我既没给他们加薪,也没给他们升职,我只是很重视他们所从事的工作岗位,给予他们应该有的做事的空间,并且在需要承担责任的时候我会站出来,时间久了,就产生了依赖感。”
可见,劳动报酬管理的艺术性在于:既要精确地满足不同层次员工的需求,又要把管理功夫用在“生存需求”之外的高层次需求之上。区别对待不同层次需求的员工是激活源动力的要素之一。
员工:奈何为一点小钱愤愤不平?
一家颇有名气的国际公司,为了鼓励内部员工在职MBA求学成才,公司既提供了必要的学费,又制定了学成后回公司的新工资标准,这在当时受到了积极的反应。若干年后,由于人才市场需求结构的变化,公司将原定的工资标准作了适当的调低。
结果,后来学成归来的与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来的学成的员工心里牢骚满腹,一直耿耿于怀,而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费,反倒麻木不仁了。
不难想像,公司对后来学成员工投资明显产生了负效应。
其实,员工对自己收入的满意度往往取决于自我比较,也就是说有个比较效应在起作用。譬如与自己过去比较,与同行比较,与同事比较等等,特别是与同事之间的比较。他们往往会为了一个微不足道的差异而愤愤不平。
这种差异感一旦建立在公正的基础上,自然而然起到积极的推动作用;假如建立在上级个人好恶或者政策基准本身不恰当的基础上,就会产生负效应,即使加了再多薪水,也是没有意义的。
从管理心理学的角度来看,巧妙地用好差异性的杠杆,避免有失公正的差异所造成的负面效应,应该是激活原动力的要素之二。
降薪:油水要慢慢地挤
记得前苏联有位著名经济学家说过,“人们的经济收入具有不可逆向性。”在公司里,如果公司改变分配政策 ,降低员工收入,往往就会导致消极对抗行为,有的干脆离职而去。
当市场需求旺盛,产品利润空间颇大,公司往往实施了高额佣金制,意在刺激销售人员在那个阶段的能动性。当市场需求出现回落趋向,价差空间迅速变窄时,公司如果依然保持原来的高佣金制,是不行了。
这个时候,公司就处在一个两难境地:若要降低佣金额度,销售人员的积极性就会大受挫伤;如果不降低,公司就难于承受市场成本的压力。在两者必选其一的情况下,公司万不得已,往往只能选后者。
面对这种不得不降低员工收入的形势,关键在于如何“拐好这个弯”,遵循微调原则,讲究分步节奏,兼顾到了人的心理感受,尽可能把弯拐得大一点。不然的话,虽然降薪的出发点是为了公司的利益,但如果员工收入一下子跌落大多,结果带来人事动荡及经营波动,这就有问题了。2017/1/26 9:49:56