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一次成功的公司年会该怎么开?(转载) 阅读(231 评论(0)
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hgytr111  2016/12/22 11:57:34 回复
总裁重视的直接效果是没有人敢敷衍年会。唐骏说他在微软期间,每年年会前一个月基本是很难正常工作的,绝大部分的精力都用在了年会上。

    然而,这一准备时间在天狮集团更长。虽然每年会议“总结、计划、奖励”的主题不会变,但11月底才召开的会议,张林所在的战略规划部从6月份就开始忙碌了。

    准备工作首先从公司的整体规划开始,先分析在公司的整体规划下今明两年所处的位置,然后要拿出明年的计划,做出预算体系和绩效考评体系。

    很显然,这些工作不可能全部由战略规划部完成,发动每个部门各司其职,完成本部门的总结分析和计划是战略规划部主要的工作。如何不流于形式呢?焦文军认为,一般情况下,年会只要充分调动了三个部门的积极性就可以:市场营销部、财务部和人力资源部。

    沟通是让会议言之有物的保障。计划制定出来以后,战略规划部要与各部门层层沟通,看他们是否同意该计划,如果同意,他们还需要什么支持;如果不同意,他们自己怎么规划,上下通过沟通博弈,并确定最终的指标体系。

    沟通是年会中最繁琐最重要的环节,天狮集团一般要用2~3个月的时间进行自上而下、自下而上的沟通。

    开小会:实用的沟通方式

    即便是“不流于形式”的年会,在视觉上可能也会引起与会者的精神不集中,如何避免这种现象?

    一些公司已经开始进行了改变。印度著名的软件外包公司萨蒂扬从去年的年会上开始要求,所有与会者的PPT不允许只出现文字和图表,要求以“更多的表现手法”。漂亮的照片、漫画甚至电影短片以及吸引人的Flash,都出现在年会的讲台上。一家欧洲制药企业更有创意。所有上台演讲的人,都伴随着经典电影的音乐上台,当然,演讲嘉宾也扮演成电影中的主人公。这种深受员工好评,并且能够使人兴奋的做法得源于该公司所请的会议公司。“将专业的事情交给专业的人去做。”

    “白天开大会,夜晚开小会”是许多公司年会的常态。如何让小会也开得有作用?不同的公司有不同的做法。

    唐骏认为,这种看似不透明的做法非常实用。焦文军也经常在年会期间参加“非正式会议”,尤其公司战略倾向于某个区域市场时,私下里与该市场主管沟通可能遇到的问题是非常必要。

    开小会的风险也很大,信息不对称造成的不信任氛围可能也影响其他部门的情绪。因此,最好把开小会的形式演化成小范围讨论,鼓励参会者自由排列组合。比如市场部寻找推广部,私下里提些要求和建议比硬性分配任务也许更有效,而且,还拉近了部门间的距离。

    将团队竞赛和小会进行融合,这是上述欧洲制药公司的做法。去年年初,这家公司新增加了不少员工,在会议公司的帮助下。为期4天的会议一直穿插着这样的比赛:所有的员工被分成2组,一组拿着代表货币的卡片充当买方,另一组拿着代表货物的卡片充当卖方。新员工就按照实际工作中的安排,分别安排在不同的组里。买卖双方各自有很多个小组主成。最后,手中货币卡片最多的是卖方获胜的小组,手中货物卡片最多的是买方获胜的小组。

    “我们的年会主要是销售会议,所有的议题都是围绕‘销售’二字。”该公司负责人说,“连吃饭时都有人来叫卖,销售无处不在,这样的感觉使员工有着更深刻的体验。也容易增进各部门的感情。”

    跟进:避免会后的“转身就忘记”

    “你必须确保每个人在走出会议室的时候没忘掉他应当做的每件事。”维益食品公司首席运营官比尔。吉赛尔说。按照他的解释,战略年会结束时,跟进工作就开始了。

    如何跟进?第一重要的不是方法,而是领导人的态度。“态度决定一切”这句话在这里也行得通。只要领导者不会“转身就忘记”战略会议,自然会制定出有效的跟进方法。

    会议结束后的跟踪考核工作每个公司的执行组织不同,但不管是人力资源部还是项目小组,都是类似于绩效考评委员会的组织,按照公司的惯例,按月、按季度对各个部门的计划进行考核。

    追踪工作不能仅限于形式,一张任务表格是十分必要的。这张任务表格在每个考核时间段拿出来,一目了然,方便纵横对比。

    GE公司每年元旦在美国佛罗里达开完自己的“中央全会”后,各个业务部门都会分头开自己的大会。有些直接在美国开,有些是回到当地市场去开,分享、借鉴其他人的经验。同时,董事长提出的这么一个目标,部门如何用自己的方式落实,帮助实现全球的目标。

    接下来,各个业务部门回去后,在一月中下旬又会开大会,分享经验,规划具体工作目标。跟进?不用担心,董事长不会忘记的,从韦尔奇到伊梅尔特,最高领导者给管理层总结的频率很高,每个月、每个季度都会总结,通报公司情况。比如收购或出售了什么业务,基于什么考虑,给公司带来什么,以及年会定的基调现在完成得怎么样。
2016/12/22 11:57:35