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α领导:并非你在商学院所学到的(转载) 阅读(185 评论(0)
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mnjhg  2016/12/12 13:19:02 回复
领导力的危机往往源于高层主管过于关注外来压力,使自己与内部资源相脱节。所以,为了提高效率,领导者必须采用由内而外的方式,用一套现代的管理方法应付当今瞬息万变的局面。我们将这种领导方式称为α领导。

α领导主要有三个原则:先知先觉、调整一致和付诸行动。通过三方面的结合,为领导者清晰展现出该如何改变,并及时付诸行动。这一原则的核心即是目标的明确与一致。企业和管理者向着具体的、一致的目标同步行进。

这些都是商学院里学不到的技巧。公司也不会根据这些原则进行招聘、培训和升职。但它们却是成功的关键。

先知先觉

在如此多变的商业环境里,预知能力是非常重要的。高超的预知技巧可以帮助领导者捷足先登,更多地发掘商业机会并能够成功地利用它们。走在别人的前面不仅仅意味着获得更大的收益,这是决定企业存亡的关键所在。

当意外发生时,先知先觉者通常能做到处乱不惊,并掌控大局。无论未来会发生什么,一个拥有先知先觉者的企业都已作好应对的准备。能洞察先机的企业需要掌握的能力有:

像蝙蝠一样探测微弱信号。人们总是希望高层主管采取及时而恰当的行动,这是一个当前商业环境中典型的进退维谷的现象。一个行动之所以恰当是因为其建立在强有力的事实基础上。但是,当机会或危机变得很清晰时,通常都已经没有时间利用或回避它们了。领先的公司不能坐等模式或规律逐渐成形。今天的领导者如何能先于商业趋势的形成,抓住这些信号?答案很简单:饲养蝙蝠,而不是青蛙。

青蛙吃什么?飞虫。但是如果把一只青蛙放在充满一大堆死的飞虫的缸里,它就会被饿死。因为青蛙的感应系统是根据四部分信息(对比、形状、动作、光线)的汇总结果作出判断。青蛙行动的前提是所有的感应信号的汇总结果强烈显示有可食的猎物在其捕捉范围内。然而对于不动的飞虫,青蛙是感觉不到的。而蝙蝠处理各类信号的能力更强。蝙蝠发出信号后在它的超声波范围形成声波反射现象。蝙蝠低频的超声波(10/秒)可以以最小的能量覆盖很广的范围,但当它接收反射声波时,会很快变成高频(200/秒),尽可能多的收集关于猎物的信息,包括其方位与速度。

一个企业也应该尽快地在低分辨率模式与高分辨模式间切换其感应系统,从而发现更多的商机并有效地集中使用领导资源。管理者还应从企业的“表皮部位”——那些与客户和市场直接接触的部门,获得更加强有力的信号。

对思维敏捷性的开发。高层主管必须要开发能够对微弱的信号做出有效回应的能力,他们能够利用这些信息勾勒出企业的战略图,但是他们也必须在新的机会出现时,有能力并且愿意积极地调整战略。领导者有越多的战略图储备,在他们对情况做出反应时就会有更多的选择。没有多样的战略选择,领导者在做出选择时也许就会错过最好的解决方法。没有敏捷的思维,领导者就只能墨守成规。

机敏的领导者可以从不同的角度体察出他们现在所面临的环境。他们的目的是不会变的,但他们会不断地重新评估目标,通过非常灵活的方式去实现这些目标。他们知道何时应在目标范围之内,发挥非凡的创造力,也知道何时跃出这些界限,建议一个全新的方案。

如果企业不能快速调配人手与资源将战略付诸实施,无论领导者多么机敏,或者战略多么有效,也是徒劳无功的。

      协调一致

高效的领导者往往能够激励员工使其出自自愿,而并非必须。领导者必须想方设法地通过整合内部资源,并使他们自己同这些资源的紧密配合,来激发协调的、适当、及时的行动。有效的调整表现在三个层次:

以身作则的领导方式。那些最满意的和最有效率的领导都把时间花费在对他们而言最有价值的地方,不论是在家还是在工作中,高度的言行一致赋予他们领导的魅力、诚信与远见,这些都将启发为他们工作的人。

从团队方面讲,能干的领导会把焦点放在调整工作关系与合作关系上,而不是只聚焦于工作本身。使人们愿意追随的关键是要懂得他们想要什么以及他们希望向哪个方向努力。一个善于协调关系的领导会确保事情的完成,避免由于员工的懈怠或超出完工期限而带来的挫败感。

增强人际关系。调动员工需要不同的思维方式。α领导者工作的基础是,只要你协调好员工间的关系,那么工作也会迎刃而解。α领导者懂得人类的本能,并花费大量时间与志同道合者之间创造协作关系,从而使得激动人心的事发生。建立协作所花费的时间可以缩减单个工作的时间和成本,同时还增加了成果的可持续性。

建立注重行动的文化氛围。企业并不仅仅是所有员工的集合。协同效应存在于不同的习惯、风俗、常规、态度、盲点与做事方法。建立一种氛围使每个人高效地工作,说起来比做起来容易的多,它需要企业内部以及企业同市场和顾客间的高度协调。

从团队方面讲,能干的领导会把焦点放在调整工作关系与合作关系上,而不是只聚焦于工作本身。

      行动

这是领导者真正关心的。通过管理赢得员工的“人心和思想”,使他们相信自己的信念,从而投身于未来远景及使命,因为信念本身会激发他们更迅速有效的行动。但是,这些空洞的远景只会引发反感。α领导对领导有效性的测试就是要看员工脚踏实地投入的程度,更重要的是,他们是否在朝着这个方向前进。高效的行动也有三个基本要素:

80:20的领导定律。对于领导者如何管理和分配时间,一直被认为是一个关键性问题,也曾经多次在书面上探讨过。但是,对于分清和平衡“正确地做事情”和“做正确的事情(参见补充报道:领导力的20%)是很难的,尤其对那些注重细节的人们来说。领导者必须抽出时间仔细权衡事情的轻重缓急。如果他们不能从今天的行动摆脱出来,那么今天的行动也许就不会是既恰当又及时的了。领导者必须具备远见与智慧,脚踏实地;既是梦想家,又是实干家。

“准备、开枪、瞄准”战略。在当今的商业环境中,不仅仅是创业者们需要“准备、开枪、瞄准”战略来发展新兴的企业,技术的飞速发展使得处于计划阶段的新产品和即将推出的服务项目在未完成之前就已经过时了。这就是我们为什么要具备有探测微弱信息能力的重要性。领导者需要及早发现危机与机会,以便能尽快采取行动。

诀窍就是先要朝着大致的方向迅速行动,然后再依靠过程中的调整来锁定目标。在这个瞬息万变的世界,在你的计划成熟之前,市场行情可能已经变了,所以,要及早采取行动并随着环境的变化及时调整计划。领导者们及组织内部都必须要有能力和反应速度保证先开枪,然后再问自己哪里是准确目标。这种试错法适用于任何一类行动,从战略确立与营销,直到采购与销售。

坚持不懈。领导者不仅要不懈地坚持他们的重要任务,而且也要保持随机应变的能力。在坚持与固执间有一条微妙的界线。一个企业在同一时间内能够聚集的能量是有限的,所以,领导者在确定了重点任务时,便开始释放这些能量。让人感到左右为难的则是如果员工的动力不能持久,那么企业的能量就浪费了,然而,方法的灵活性非常重要。

强有力的领导者懂得什么是值得坚持的。应当对项目和变革计划进行严格的评估,若不是对企业的目标和愿景非常有价值就应毫不犹豫的放弃。α领导者确定固定的、可预测的目标,这些目标适应可遇见的将来;并不断的宣传并坚持既定的目标,直到目标的实现。

α领导原则的确立可以强化其领导力给企业带来的价值,将这些原则与工具相结合,是一个务实的启动方法。没有什么神奇的答案,也没有万能的方法能改变领导者的生活。但是,对领导力有一个讽刺性的验证方法:就是最优秀的领导者通过建立一种领导文化而使他自己可以被取代。

当一位能干的领导者离开时,企业不会四分五裂;它有能力迎接更多的挑战,因为其领导力已经在整个企业内部培育起来了。就本质上而言,最有效率的领导,已经成功地使其自身目标与企业目标相融合。他们已学会如何做正确的事情。这样,当他们取得成功时,企业也就获得成功了。

链接

领导力的20%
俗话说,“20%的努力创造出80%的收益”。但是,领导者怎样才能发现那关键的20%呢?很清楚,虽然领导任务各不相同,但是,关键是要抽出时间用于一些核心的责任上。
自我管理。领导者必须确保其自身的调整,要从日常繁琐的工作中抽身出来,致力于高回报的行动,同时必须照顾好自己的情绪与健康。

从远景到市场。领导者必须能够勾画出外部市场的结构,以及企业作为其中的一部分。这样他们就可从中发现商机,制定战略,将战略运用到企业中使之能够得到实施。
处理关键关系。领导者与公司老板或内外部拥有权力对其实施影响的人(比如高级管理层或股东)一起工作时,通过处理好与这些人的关系以便获得资源与自主权是领导工作的重要部分。
组织的调整。协调的企业必是一个学习型企业,能够在适当的时间里掌握并运用适当的能力。领导者无法对每个人进行指导,但他们可以建立直接汇报的机制。这可以建立一系列事先授权机制并贯穿于整个企业中。

关键系统与资源。领导者有责任确定和保证企业成功所需要的要素。这就要求调整系统———技术的与社会的———来实现目标,并且保证资源能够灵活地对当前环境的变化做出及时的反应。
对于单个的任务和措施,领导者应该考虑到这些基本问题,从而决定哪些方面应该算在这20%里;
这项措施对团队或组织的使命有多重要?
这一措施是否同该团队或企业的关键价值相一致?
这一措施同该团队或企业的核心能力有多协调?
这一措施同关键成功因素有多符合?
这一措施的回报有多大?
这一措施的成本与风险有多大?
2016/12/12 13:19:02