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绩效及绩效管理六大环节 (转载) 阅读(204 评论(0)
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shiwole  2016/11/10 10:49:01 回复
什么是绩效?

随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入,中国企业在绩效管理实践方面都有了不同程度的提升,尤其是最近几年,平衡计分卡管理思想逐渐普及和深入人心,在相当程度上推动了绩效管理向战略落地和人员的提升靠近。相信,未来这种把战略与人紧密结合在一起的绩效管理操作趋势会越来越明显,越来越成为主流。

随着对绩效管理认识的加深,人们在看待绩效管理的时候,不再仅仅从员工个人绩效表现出发,不再简单地考核员工的能力、态度、劳动纪律、行为规范、日常出勤等边缘性项目,而是上升到组织业绩提升层面,把绩效管理和公司的战略落地、运营效率提升和员工的职业发展更好地结合起来,把绩效管理提升到一个更高的视角和更有价值的层面。

另外,由于和公司战略结合越来越紧密,使得绩效管理得到更高层面管理者的重视。企业操作绩效管理的关注点开始从关注员工个人绩效排名转移到员工企业战略落地、运营效率提升和个人职业发展。由于绩效管理体系和战略结合得越来越紧密,企业一把手会花比较多的时间参与到绩效管理体系建设的项目中,从最开始的组织目标梳理,到目标与指标的结合,到适应考核的指标的工作计划的制定与检讨,企业一把手都会表现出高度关注。企业高层的高度关注很大程度上推动了绩效管理体系的落地和改善提升。

当然,目前这种趋势还不明显,更多的企业还停留在基础层面,在如何看待绩效管理,如何正确操作绩效管理,如何把绩效管理和公司战略落地、运营效率提升以及员工职业发展紧密集合,还存在很多模糊认识。很多企业高层对绩效管理的的关注还停留在填表打分上,绩效管理领域仍然面临诸多需要澄清的问题。

总结下来,有些基本问题值得关注。

绩效来自于组织目标,如果没有组织目标,绩效无从谈起。

在操作绩效管理的时候,我们面临的第一个问题也是非常重要的问题,就是什么是绩效?

由于对绩效的定义不同,在实际操作中,会产生不同的操作思路和操作模式,最终的效果也会产生很大的差异。

因此,作为管理者,尤其是专业人力资源部部门,需要首先搞清楚绩效的概念。在操作绩效管理项目之前,首先在企业内部把绩效的概念研讨清楚,为后续绩效管理体系设计和有效实施奠定基础。

【案例1】某制造企业A,到年底了,老板开始犯愁了,愁的是奖金怎么发的问题。年初的时候老板曾经在大会小会上许诺员工,只要大家好好干,年底的时候一定给大家发年终奖,干得好还可以多拿。

但是,由于人事部在绩效管理工作上一直没有作为,一直都在拖,从1月份拖到2月份,从2月份拖到3月份,一直拖到了年底,老板也基本的绩效考核表都没有见到。

现在,到了兑现承诺的时候了,拿什么作为发放年终奖的依据呢?

思来想去,老板还是认为一定要通过考核,把员工的差异找出来,根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部门的所有员工开会,要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案,否则人事部所有员工的年终奖停发。

在老板的强压之下,人事部群策群力,上网找了很多资料,最终“合成”出了一份绩效管理方案。其实,所谓方案,也不能称其为方案。整个方案的核心内容就是几张表,里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。人事部也注意到了方案的漏洞,如果只是上级打分,会存在各自为政的现象。为了保证 程序公平,人事部设置了复杂的打分程序,每个人都按照上级、同级、下级等维度进行打分。

整个人事部前前后后忙乎了一个月,终于完成了年终考核。

结果可想而知,员工对考核结果非常不认同,怨言一片。

那么,到底什么是绩效?员工的绩效来自哪里?为什么企业要为员工的绩效付薪?案例1里,从老板到人事部门都认为所谓绩效,就是员工的表现,所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。

于是,企业就按照这种思路考核员工的绩效,并把考核结果和员工的奖金挂钩。

实际上,这是非常错误的一种思想,对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来,但员工的表现一定不是由人事部所定义的那些行为,而是各个部门的主管定义的行为。


员工的行为一定不是通用性的,一张表考核所有的员工,本身就是不公平的。

所以,绩效考核的时候,一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分,绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。

因此,我们要想界定清除绩效的内涵,一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。

实际上,所谓绩效,是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说,员工绩效来自于组织的目标,如果没有明确组织目标,员工的绩效无从谈起。

明白了这个道理,企业在操作绩效管理的时候,出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步工作就不是编制考核表格,而是在管理层内部沟通绩效管理理念,沟通绩效管理的定位,沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联,沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。

因此,从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标,会在高层内部对公司未来1-3年的战略目标达成共识,并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了,开始向中层经理宣导,中层经理明确了,开始向员工宣导。

这个过程可能持续几个月,但是非常重要。在摩托罗拉公司会用一个季度的时间做这个工作,可见公司层面的目标明确多么重要。它解决了员工绩效目标的来源问题,有了战略目标,绩效管理体系也就有了立足点,出现偏差的时候也比较容易发现。

同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么、如何做才能达到公司的期望等让员工困惑的问题,从整体上解决了思想统一的问题。

如果后面绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做,仅仅做了这一个步骤,其价值贡献也非同一般。

通过组织目标梳理的过程,企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了,把没有解释清楚的战略思路解释清楚了,把没有和管理层以及员工达成共识的东西达成共识了。

通过沟通讨论的形式,企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工,做到了思想统一,目标一致,为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。

当绩效管理体系执行出了问题的时候,大家坐下来回顾一下组织目标,很快就知道是哪个环节出了差错,并能及时纠正偏差,重新回到正确的轨道上来。

看似非常基础的一个问题,其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候,必须上下一致地把什么是绩效这个基础的概念搞清楚,思想统一了,再做后续工作。前期费力,是为了后期省力,把时间投资提前,后面做起来就顺畅了,不要害怕耽误时间。

搞清楚了什么是绩效,我们需要进一步搞清楚什么是绩效管理。

绩效管理是战略、组织、人的完美结合,不和战略管理、组织管理、员工成长结合的绩效管理没有价值,最终会被企业高层抛弃,回到起点从头做起。

【案例2】B企业是一家国有控股企业,为了激励员工,企业引进绩效管理。由于企业人力资源管理水平有限,大部分时间花在琐碎的事务性工作上,没有精力也没有能力顾忌员工培训、绩效管理、薪酬设计这些增值业务上。

很多年过去了,企业始终解决不了职能部门的绩效考核问题,认为职能部门的考核指标无法做到量化,在考核的时候,人情分、面子分比较多。

于是企业干脆放弃了职能部门的考核,而是把所有职能部门员工的考核与销售部门的销售收入挂钩,根据销售收入确定奖金总额,然后再根据部门系数和岗位系数进行分配。

实施的效果并不理想,员工不断和人力资源部抱怨,凭什么把自己的考核结果和销售部门的业绩挂钩?职能部门的工作有多少是销售部门直接关联的?为什么销售业绩不好,职能部门的员工就拿不到奖金?

对于这些抱怨,人力资源部也解释不清楚,矛盾不断累积,职能部门员工的士气不断下降,甚至很多部门出现了大量离职现象。

那么,到底什么是绩效管理?难道所谓的绩效管理就是编制几张考核表,让主管根据自己的主观判断对员工进行打分?当主管连主观判断也做不了或者不愿意做的时候,是不是就像案例中B企业那样,干脆把所有员工的考核都和销售业绩挂钩?

最早的时候,人们认为所谓绩效管理,就是设计一张考核表,然后对每个人进行打分,最后把这些打分结果和每个人的年终奖挂钩。

后来,随着绩效管理理论的发展和实践的不断深入,企业开始关注组织层面的绩效。考核指标有了进一步明确的描述,比如销售收入、利润率等。于是,绩效管理进一步和公司业绩相结合,企业开始从财务角度看待绩效,企业使用少数几个可以量化的财务性考核指标,而职能部门则和销售部门的考核结果挂钩,这是更高层次的绩效管理。

最近几年,平衡计分卡的管理思想开始深入人心。于是企业开始系统化地看待绩效管理,从战略的高度出发,首先通过平衡计分卡战略地图的工具梳理公司的战略目标体系,把公司的战略目标分解成财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面的目标。根据梳理出来的系统化的目标体系,进一步分解成为具体的衡量指 标,形成各级管理者的业绩合同。在执行环节,通过上下级持续进行的经营检讨和绩效面谈,对绩效管理的执行情况进行检查,确保绩效管理始终走在正确的轨道上。这是最近几年开始出现的趋势,也是我国绩效管理未来的发展方向。

如果用一句话来定义绩效管理,非常简单,绩效管理是“上下级之间持续进行的对话过程”。如果进一步描述这个过程的话,我们可以把他拆成六大环节,分别是:1、组织梳理;2、战略目标梳理;3、绩效指标体系梳理;4、绩效辅导,5、绩效考核面谈;6、绩效激励。

第一环节,组织梳理

在实施绩效管理之前,企业首先要做的一个工作就是要对公司的组织结构、部门职责、岗位设置和岗位职责进行梳理。

为什么要做这个工作,不做行不行?

不做显然不行。我们知道,组织管理中“职责重叠”、“职责空白”、“管理汇报关系混乱”、“多头领导”、“岗位设置不清晰”、“岗位职责不明确”的现象非常普遍。

非常简单的一个道理,如果某项工作没有人做,那么在制定考核指标的时候,这个指标就无法落实到具体员工;如果管理汇报关系混乱,员工搞不清楚谁领导谁,谁对谁汇报,那么就无法明确考核人;如果岗位设置不清晰,企业有哪些岗位,各岗位的职责是什么,那么考核指标也无从落实。

因此,在实施绩效管理体系之前,首先要做组织梳理,这是基础。关于这一部分,第二章将进行详细的阐述。

第二环节,战略梳理

企业未来1-3年要往哪个方向发展?要达成什么目标?要在哪几个方面做到差异化?在哪几个方面形成独具特色的竞争力?这是企业必须考虑清楚的,也是指导绩效管理工作、制定考核指标的指南针。

不做战略梳理行不行?不做战略梳理会对绩效管理形成什么影响?

如果不做战略梳理会出现战略是战略,绩效管理是绩效管理,战略与绩效管理两张皮的现象。这个现象导致的最坏的结果是,绩效考核的指标不是高层关心的东西,高层关心的东西在绩效考核里没有得到体现。

最终的结果是,企业高层对绩效管理失去兴趣,绩效管理体系得不到高层的支持。如果绩效管理得不到高层的支持,中层就开始抵触,他们在抵制人力资源部有关绩效管理工作的安排时,就有了底气:“高层都不关注,我们凭什么那么认真?”于是,绩效管理流于形式将只剩下一个时间问题,实际上很多企业的绩效管理体系运行也是这样一个结局。

面对这样的结局,很多企业人力资源部门还表现出了不解和困惑。他们搞不清楚,“为什么高层说一套做一套,嘴上说绩效考核重要,说绩效考核势在必行,要求各级经理认真对待,但是到了真正开始实施的时候,却又变卦了呢?为什么每次和老板汇报绩效考核工作的时候,他们只是说‘先放在这里吧,我看看’,之后却没有 任何反馈?”

其实,原因很简单,就是绩效管理体系没有融入到战略落地与企业运营体系当中,没有发挥落实战略的作用,也没有和员工职业发展结合起来。关于这一点,第二章将进行详细的阐述。

第三个环节,绩效考核指标梳理
2016/11/10 10:49:03