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绩效案例-培训专员的考核 (转载) 阅读(306 评论(0)
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iuy-  2016/11/4 10:44:08 回复
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一、案例背景

某服装销售公司,战略目标清晰,组织结构完整,组织运作还算比较顺畅,公司成员200人左右,人力资源部成员4名,培训专员1名。

培训专员主要负责公司的新员工入职培训、知识类培训、心态类培训(包括服务态度)、简单的陈列技巧及新款衣服上架培训。

培训专员的主要考核指标有:培训计划完成数、培训进度、培训满意度(有专门的满意度调查表)、培训资料归档

二、考核问题

服装销售具有季节性,旺季时,往往人员需求量大,新员工入职多,销售压力大,店员心态需要及时给予相应调整,新衣服上架也多,因此培训专员经常忙上忙下,计划表排得满满的,但还是经常完成不了考核指标。

淡季时,虽然知识类培训可能会多些,但其他培训数量减少,因此,很轻松就能够完成考核指标。

问题也就由此产生:旺季时,累死,考核指标完成不了,绩效工资减少;淡季时,轻松,考核指标反而完成得很好,绩效工资拿足额。明显有失公平。

三、问题解决过程

1、人力资源部认为这是绩效考核指标制定不合理,旺季时目标值定得太高,淡季时目标值定得太低,因此决定调整一下淡忘季的考核指标。

2、不久,这件事情无意中被总经理知道,总经理认为这样很不妥,原因:旺季时,培训专员的确没有把工作做得很好,而淡季时,工作的确做得不错,考核结果还是能够反应出他的工作情况。再者,目标值的却是本身就是对其工作的要求,又没有脱离其工作本身,所以不应该调整目标值。

不过他干多反而被扣多,干少,反而拿多,的确也不合理,因此总经理提出解决方法:人力资源部是一个团队,旺季时,其他成员应该给予他相应的帮助,这样他的工作部就做好了,考核指标也达到了。

3、起初,大家都会抽空帮助培训专员一下,但时间一久,又恢复到原来的样子。于是总经理开会专门就此问题进行讨论。会议过程发现:如果培训专员考核指标没有完成,那么帮助的人,有没有责任?如果有,那自己也得有相应的培训考核指标,大家肯定是少一事,少一指标为好;如果没有,大家觉得那不是自己份内的事情,又没有责任,帮他一次两次就可以,总不能老是帮他,弄不好,把这额外的工作给揽到自己头上,这事不干。

于是培训专员的考核指标还是没有完成。

4、总经理很困惑,这考核到底还有没有意义吗?干多,扣也多。如果没有考核的话,不用将责任追求到钱的份上,说不定其他成员没这么死命的盯着自己职责,帮助同事完成其他工作的可能性还会大很多。+ C& |, Z8 |3 P! n

最后很无奈,总经理决定培训专员继续任用,考核继续进行,同时在旺季时给培训专员一些补贴作为弥补。

这个问题暂时到一个段落,但却给大家留下以下困惑和思考

(1)这问题到底出在哪里,考核怎么就出现了这种现象?

(2)怎么解决这种问题?

(3)如果解决不了,是不是该取消考核?

四、问题详解及后来的成功解决方法

1、这问题到底出在哪里?

我们来看一下指标的来源。

组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标

考核指标的提取和目标值设定基本上依照以上逻辑,即公司的经营目标或战略目标决定着组织结构,组织结构决定着部门内人员配备(也就是所谓的定岗定编),人员配备决定着工作内容、工作标准及工作量,而工作内容、工作标准及工作量决定着考核指标及考核目标。因此,在考核指标及目标根据工作要求设置,而考核仍然出现问题的时候,问题就出现前面一些因素,如工作标准或工作量。

下面我们从前面的因素开始分析。

(1)组织目标及组织结构。从案例中可以看出,这两个因素没有问题。

(2)部门人员配备。从公司背景中我们可以看到,公司成员200人左右,配备4名人力资源成员。根据少于700人的销售型公司,每50-70人配备一名人力资源成员的人员配备原则,公司的人力资源部门人员配备是合理的。4名人力资源成员,配备1名人力专员,这也是合理的。因此这个因素也没有问题。

(3)岗位职责。从案例中我们看到培训专员几乎包揽了公司所有的培训工作,连新款衣服上架培训都做了,这是否合理?从其工作效果来看,这样直接使他在旺季时无法完成工作,这不是因为他能力不够,因为一个人的确无法做到什么培训内容都会,因此这里是不合理的。

(4)工作标准及工作量。岗位职责的不合理,直接导致其工作量增加,致使他在旺季无法完成培训计划,因此这个因素中工作量不合理。(工作标准在此案例暂不做讨论)

综合得出:致使干多,扣多,根本原因不在绩效考核本身,而是工作内容及工作量安排得不合理。

2、怎么解决这种问题?

既然是工作内容、工作量安排不合理,那么就从工作内容及工作量下手。

(1)优化培训专员岗位职责。让其负责新员工培训、心态类培训、培训培训讲师(TTT),并建立内部讲师制度。其他培训则由内部选拔相应的能手做专类培训,比如让陈列专员或督导来做陈列培训,让督导来做新衣服上架培训,让财务部做盘点培训,让总经理做企业文化培训等等。

(2)完善培训体系和内部培训师选拔制度。在旺季时,工作可以饱和;淡季时,致力于培训体系的建设及内部培训师的选拔,同样可以使工作饱和。此外,还可以充分利用公司的内部资源,加大知识分享范围,只是可能培训成本会稍微上升。

(3)相应的变换考核指标。因为职责变化,所以调整一下考核指标,但这个已经不成问题了。

3、案例总结

(1)考核体系是一种评估体系,他无法解决工作安排不合理的问题。当评估结果出现问题时,我们不仅要从考核本身分析,还要看一下我们的工作安排是否合理。如果不合理,肯定会出现各种奇怪的现象,比如同一个人,不同时期,干多,扣多,得少的现象。

(2)做绩效考核前,非常有必要对各个岗位进行梳理一遍,尽量的使工作安排合理,这样也还非常有利于清晰职责,和合理设置指标。

(3)了解“组织目标——组织结构——部门人员配备——岗位职责——工作标准及工作量——考核指标——考核目标”之间的逻辑关系,非常有助于我们判断考核问题出在哪里。

(4)绩效考核是一项系统工程,其他工作做得到不到位,直接影响考核结果。比如该案例中没有很好的内部讲师机制,致使很多培训工作都落在培训专员头上,这时就需要建立良好的内部讲师机制,才能使培训专员的考核变得合理。

(5)不要盲目的对绩效考核进行质疑。考核是一种工具,能不能起到积极的作用,完全取决于人的操作。绩效考核可以反映出一家公司的规范化管理水平。考核实施缺乏有效性的公司,往往也是缺乏规范化管理的。2016/11/4 10:44:07