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事件看绩效,员工激励到底怎么了?(转载) 阅读(196 评论(0)
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wjuyt  2016/11/1 10:53:40 回复
事件一:在全体员工的大会上,领导们说:"我们是新成立的公司,许多地方还很不完善,希望每一位员工都把这份工作看成自己的事业,有什么新想法就提出来,公司一定会重奖的".有几个"热血青年"的热情受到了鼓舞,纷纷向公司递上了自己的建议书.石沉大海的不计其数,甚至招来了上司的冷嘲热讽:"你如果把写建议书的精力用来多见几个客户的话,你的销售业绩也就不会这么差了". 

事件二:公司表彰了一批员工,可其中有相当一部分在大多数的员工看来是不应该上这个光荣榜的.因为他们的工作表现一般,无论是业绩还是态度都只能算中等.经过比较,大家得出了比较一致的观点:和领导走得近一点,私人关系好一点,比工作干得卖力点更为重要. 


事件三:B从一名普通员工很快升到总经理秘书,从公司组织结构图来看,她的地位和副总是一样的.总经理也总是人前人后地夸她:"B是公司最勤奋的人了,每天总是最后一个离开公司".此后,公司加班的人逐渐多了起来.可其中干活的有几个呢 大家上网玩游戏的有之,聊天的亦有之.总之,公司里的"人气"倒是旺了不少. 


请你谈谈对三个事件的看法,对企业人力资源管理有何启示。



事件一中该公司领导随意给以承诺却没有兑现,会使该公司的员工对公司的奖惩制度产生怀疑和不解,造成公司绩效考评制度动作的混乱,最终严重的打击了员工的积极性,作为一个新公司,应该尤其注重发挥员工的积极性和创造性,这样才能保持应有的省略,而该公司的做法,必然导致公司创新能力的下降.

事件二表明该公司的绩效考评不科学,造成了考评结果不能正确反映出员工本身的品德,能力,态度和业绩,而主要甚至是完全取决于领导的主观感受,科学的绩效考评应该是能比较客观的反映出该员工各方面的品质,因此会是量化或行为化的指标,且不完全由领导来评判,而是有多角度的,并且根据具体情况,各角度最终所点的比重也有所不同的.


事件三中员工职位的升迁没有相应的绩效考评制度支持,这样会造成员工职位升迁难以服众,而有关领导的某些话语,又会暗示员工做出某些表现,但这些表现未必对公司会有利,而如果有科学的升迁考评制度,则一方面可以引领和鼓励员工更好地为公司工作;另一方面可以为公司内部职位的升降提供依据,用以服众.


公司奖励什么行为就是鼓励员工多发生类似的行为;同样地,惩罚什么行为也就是希望在员工中抑制甚至杜绝类似行为的发生.从以上几个事件可以看出,该公司不能鼓励员工参与公司决策,而是鼓励了听话,和领导保持"密切"关系的员工,或是仅会做表面文章,看似"埋头苦干"但不能给公司带来任何效益的行为.对于一个新成立的公司,它实际上奖励和惩罚的行为都和它的发展战略背道而驰.长此以往,员工的精力都放在了和领导建立私人关系上,而长时间的"工作"身心俱疲,试问如何带来收益 企业真正应当塑造的行为,应当是正当的,真正有利于公司和个人发展的行为,而不是这些错误的行为.按照人力资源管理学的理念,对于任何企业来说,绩效考评制度是极其重要的,会涉及公司的创新机制,员工的奖惩和职位变动,所以说没有考核就等于没有管理.该公司急需要建立起科学合理的绩效考评制度,并且在之基础上,建立合理的薪酬奖惩和职位升降制度.
2016/11/1 10:53:42