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复盘“四步法”,教你反思总结2016 阅读(229 评论(0)
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kjwl  2016/10/12 16:19:40 回复

复盘精髓:质疑与反思

一件事情做完后无论成功与否,坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍,在下次做同样的事时,自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。

——柳传志

复盘又称行动后的反思或回顾,是目前知识管理实践中应用最为广泛的工具之一。复盘是一个简单而有效的过程,使团队从过去的成功和失败中得到经验教训,以改进未来的表现。它也是一个结合了技术和人为因素的快速报告工具,为团队提供了反思一个项目、活动、事件或任务的机会,以便下次可以做得更好。

华为有一种复盘方法叫“民主生活会”,它是华为始终坚持的一种自我批判方式。会议每三个月或半年举办一次,要求全体中高管理层参与其中,包括任正非。

在日本丰田汽车公司,也流行一种叫作“追问到底”的管理方法,即对公司新近发生的每一件事都采用追问到底的形式,找出最终原因。

丰田将复盘的方法演化为一个更为系统化的精益工作方法——A3 报告,就是把问题的源头、分析、纠正和执行计划在一张A3纸上表达出来,并及时更新结果。在丰田,A3报告已成为一个标准方法,可用于总结并解决问题的方案、进行状态报告以及绘制价值流图。

案例

联拓天际的董事长陈鹏学习了复盘这一工具后,立即在班级内部进行分享,要求员工尽快向下推广。实施一段时间,陈鹏对复盘的整个导入过程进行了一次复盘,呈现出以下清单:

【回顾目的】

推广复盘的初衷是使联想的复盘方法论在公司内部快速得以实施,使内部知识能够快速沉淀,提升团队能力和生产力。

第一,经营班子真正理解复盘方法论,并在内部得以实施;

第二,中坚骨干理解复盘方法论,在内部得以实施;

第三,形成整个组织的复盘文化。

【评估结果】

亮点:

1. 行动力强,每次上完课或学到新内容后,都能快速组织内部共同全面学习复盘工具;

2. 公司的CEO 亲自在公司年会上对公司战略做了复盘,并向全员推广了复盘的概念。

不足之处:

1. 没有理解复盘的真正含义,没有抓住主要矛盾,有复盘的形,没有复盘的神;

2. 在开始阶段用错了工具;

3. 最终没有达到预期的目标,复盘只在经营班子里实施,仍有部分成员还在一知半解地使用复盘工具。

【分析原因】

成功的关键因素:

1. CEO要带头亲自示范并推动;

2. CEO要有执行力和行动力;

3. 要循序渐进地使用工具。

失败的关键因素:

1. 对复盘理论一知半解,没有摸透复盘的关键要素;

2.用错了工具;

3. 前期没有亲自复盘,只是要求下属做;后期做战略复盘时,并没有严格按照复盘的要求去做。

【规律总结】

接触到好工具时,不要急着在内部推广,而要让自己先理解其所以然,最好找对这套工具理论有经验的老师了解情况后,再加以推广。另外,不要着急全面推广,可以先小范围试点,成功后再全面推广。

【最后得出的行动计划】

1. 重新组织经营班子成员学习,正确理解和使用复盘工具;

2. 自己也要给经营班子做示范,正式做复盘,指导大家掌握复盘工具并开始应用。小范围试点成功后,再全面进行推广。

曾子曰:吾日三省吾身。不断总结、反思是成长的必经之路,反思有多少,成长就有多少。虽然这些方法的名称不同,内涵和外延也不尽相同,但其精髓和初衷都相同——形成一种“质疑+反思”的机制。这是行动学习的精髓,也是企业健康运营持续发展的关键。

四步骤实现机制化与系统化

复盘虽然是一种反思与总结,但要比一般意义上的总结和反思更系统化、机制化。复盘是一次目标驱动型的学习总结,其目的性更强,从梳理最初目标开始便一路刨根问底,探究导致结果与目标之间差异的根本原因,然后总结、反思和体会。

复盘的过程分为四步:

反思与总结的四步骤

●回顾目标,时刻牢记最初目的,并一遍一遍地回顾和澄清;

●对照最初的目标,回顾过程,评估结果;

●刨根问底,分析原因;

●总结规律并反思,制订下一步行动计划,包括需要实施哪些新举措,继续留用哪些举措,取消哪些举措等。

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