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【实战】八步构建宽带薪酬体系 阅读(793 评论(0)
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huang145  2016/8/19 10:00:50 回复

完整的宽带薪酬体系设计由八个步骤组成,下面详细介绍每一步的操作方法。

第一步,薪酬体系更新设计前的检查明细

在正式开始宽带薪酬设计之前,首要对“公司的薪酬理念、内部等级或宽带结构、每个岗位和等级的员工数、实际的薪资数据、固定工资、浮动工资、预计薪资增长率”等基础信息进行收集分析和讨论,确保薪酬调整决策者掌握一手信息。

第二步,内外部薪酬调研        

1.薪酬调研的要点

一个完善的薪酬调研要充分考虑以下六个方面:薪酬变革发展的历史、薪酬结构、薪酬标准、内外部薪酬数据收集、薪酬调整规则和薪酬问题聚焦。其中,外部薪酬数据对很多企业来讲都是一个难点。

2.外部薪酬数据的获取

通常,有两个基本获取外部薪酬数据的途径。

一是内部人员收集。主要包括HR在招聘面试的时候收集应聘者提供的薪酬数据和内部中高层干部利用自己在行业内的人脉资源,请朋友帮忙提供部分数据。这种方式的缺陷在于数据收集不完整,可能仅仅是非常少的几个关键岗位的部分数据。因此,这种方式收集的数据不能直接作为依据,只能作为公司制定薪酬水评策略的参考。外部薪酬数据调查表如表6-16所示。

表6-16 外部薪酬数据调查表

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二是外部薪酬数据调查。请专业的调查公司调查地区、行业的薪酬数据,这种方式获取的薪酬数据相对准确,但花费较高。

3.外部薪酬数据收集示例

北京地区建筑装饰行业薪酬数据收集范例,如表6-17所示。。

表6-17 外部薪酬数据收集示例表(2012年数据)

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第三步,薪酬结构设计与岗位序列划分

1.针对不同类型员工的差异化薪酬结构

(1)付薪依据。根据不同类型的岗位在企业中所做出的贡献不同,付薪依据也将有所差异,“怎么发比发多少更重要”,关键在于是否能够引导员工将价值发挥在关键点上,从而形成对企业最大的贡献。

(2)差异性薪酬结构:针对不同类型的岗位,设置不同的薪酬结构,包含不同的薪酬项目,通过组合综合性兼顾该类岗位所能够做出的贡献点,从而最大化的发挥岗位的价值。具体如表6-18所示。

表6-18 差异化的薪酬结构

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2.岗位序列划分

为了给予不同岗位差异化的薪酬包,首先需要对岗位的类别进行划分,某工程企业的岗位序列划分示例,如表6-19所示。

表 6-19 某工程企业岗位序列划分表

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3.根据岗位序列的特点明确各岗位薪酬结构

在薪酬设计要点和岗位序列划分的基础上,设计不同岗位序列的薪酬结构,某工程企业薪酬结构表示例,如表6-20所示。

表6-20 某工程企业薪酬结构表

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第四步,岗位价值评估

     按照上文提到的岗位价值评估标准和程序组织对企业所有岗位进行岗位价值评估,某工程企业岗位价值评估结果统计表示例,如表6-21所示。

表6-21 某工程企业岗位价值评估结果统计表

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岗位价值评估结果

根据岗位价值评估结果,对岗位价值进行相对排序,确定岗位相对价值等级表,某工程企业岗位相对价值等级表示例,如表6-22所示。

表 6-22 某工程企业岗位相对价值等级表

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第五步,宽带薪酬标准设计

在岗位相对价值等级确定的基础上,结合内外部薪酬数据以及企业的薪酬调整策略,对宽带薪酬等级表进行测算,这个环节又分成八个步骤:(1)第一步,确定薪酬“等级”;(2)第二步,确定薪酬档级;(3)第三步,确定最低一级的中位值;(4)第四步,确定最低一级最大值和最小值;(5)第五步,确定每一级的最大值和最小值;(6)第六步,确定每一级的档差;(7)第七步,将档差代入各档;(7)第八步,测算各级之间的重叠度。

本部分详细内容见另文《八步搞定宽带薪酬“试算”》

第六步,岗位套薪

根据测算后的岗位薪酬等级表,将岗位纳入宽带薪酬体系。注意:这时候的套薪仅涉及岗位,而没有涉及岗位上的人员,具体如6-30所示。

表6-30 某工程企业岗位套薪示意表

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第七步,员工套薪

根据岗位套薪结果,结合员工当前薪酬标准、绩效表现和公司的薪酬策略,将员工纳入宽带薪酬体系。

员工套薪规则

整体上,按照就近就高的原则对员工进行套薪,也就是说,根据员工所在的等级,结合员工历史薪酬,按照比现有薪酬高的最接近的数套算。具体如表6-31、表6-32、表6-33所示。

表6-31 现有薪酬标准高于最高档的套薪规则

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表6-32 现有薪酬标准低于最低档的套薪规则

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表6-33 某工程企业员工套薪示意表

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第八步,确定薪酬调整规则

薪酬调整规则包含新的薪酬体系套薪、晋升、降级、同等岗位平调等方面,具体规则如表6-34所示。

表6-34 薪酬调整规则

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薪酬管理的发展趋势

(1)将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励。

(2)更注重外部的竞争而非内部的公正。

(3)每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”)。

(4)更注重对业绩、生产率和能力的奖励。

(5)将部分现金补偿作为风险性薪资构成。

(6)不再片面追求工资总额的控制,员工人力不再仅仅被看作成本支出,而是视为一项企业可以获得的资源。

(7)更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念,整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值。

(8)由于外部市场数据的不断变化,工资总额变得不再重要,薪酬构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额,而是更注重弹性。

选自《手把手教你做绩效管理:模型、方法、案例和实践》,电子工业出版社出版,赵日磊著

2016/8/19 10:00:38