最新培训与会展
» 更多活动
外企HRD专访:2016绩效考核实操经验谈 阅读(525 评论(0)
分享到:
huang145  2016/8/4 12:29:45 回复
适合企业的,能给企业带来效率的,并使组织文化向上的、积极的,就是好的。
\
受访者:胡光敏,中国人力资源3000强成员
 
近年来,随着市场竞争愈演愈烈,企业的成本压力也越来越大,导致企业的经营利润空间被急剧压缩,因此,每个企业在拓展产品市场,提高产品力的同时,努力提高生产力,提高生产与工作效率,成为企业提高产品竞争力的必然。引入绩效考核体系就成为企业管理目前的首选。
 
大家知道,说起绩效考核,目前可采用的方法是很多的,到底哪种方法更先进,恐怕没有人能说出个子丑寅卯来,公说公好,婆说婆好!但是有一点是没有争议的:适合企业的,能给企业带来效率的,并使组织文化向上的、积极的,就是好的。
 
2016年 我们是这样制定考核指标的
 
我们根据本集团是比较成熟性的制造型企业的特点,经过研究和实践,选择了目标管理与KPI指标考核的方法,具体就是将公司的经营目标进行自上而下的分解,建立与公司目标相一致的部门与岗位(个人)的绩效考核指标体系。
 
2016年度公司为了应对订单单价越来越透明且下降、单个订单数量越来越零散、大单减少散单增加的趋势,公司采用成本最低的战略,公司的经营目标的制定主要体现在利润、成本二个方面(销售量与企业成长指标退居考核的次要地位),然后将公司的利润目标层层分解到各个部门,部门再分解到岗位,实现公司有目标,部门与岗位有指标的经营保证体系。
 
以2016年度的公司利润目标是**亿元为例。
 
首先根据产品系列,集团公司将目标分解到各分公司:例如A公司需完成*亿元,B公司需完成*亿元,C公司需完成*亿元,D公司需完成*亿元;
 
然后各公司根据要完成的目标,对各部门进行指标的设定:例如,A公司要完成全年的利润目标,业务部必须从二个方面来保证:一是订单量达到****万PCS时毛利率应在*%以上。二是毛利率达到**%时订单量达到***万PCS,所以我们提取了业务部的考核指标为二个:一是订单量,二是毛利率。
 
为了实现公司的战略要求:利润最大化,成本最小化。我们对部门考核指标的权重进行了调整。
 
以业务部的考核指标为例:毛利率的指标权重40%(上年度为30%),销售额指标权重为20%(上年度为30%),业务成本的指标权重为20%(上年度为10%),其他考核指标:市场份额、新开发市场数(销售额)、客户满意度等考核指标的权重为20%(上年度为30%)。
 
从以上考核指标与权重的调整可以看出,公司从以市场扩展,追求规模化经营的战略,向以成本控制,保障合理利润的保守的经营战略调整,那么公司的经营目标就必须做出相应的调整,考核的侧重点也要进行调整,以适应变化了的市场。
 
那么,业务部内部的各岗位就应根据部门的考核指标,再确立岗位的考核指标与权重。
 
例如,业务经理的目标值是:销售额**亿元,综合毛利率**%。考核指标如下:销售计划达成率98%,权重20%;综合毛利率大于13%,权重40%;营销成本小于0.78%,权重20%;客户满意度100%(客户投诉次数为0),权重10%;定性考核部分(见**岗位定性考核表)80分以上,权重10%。
 
例如,生产部经理的目标值:按期完成生产计划任务。考核指标如下:生产计划达成率100%,权重30%;品质合格率100%,权重30%;制造费用小于16%,权重20%;其他:管理规范,员工离职率等,权重20%。
 
保障目标达成 HR你应该这样来做
 
确定了部门与岗位的目标值和考核指标,如何使这些指标落地,切实执行下去,保证部门的目标的达成?我们做了以下几方面的工作。
 
一是,召集中层以上的管理人员学习、开会。通过市场反馈的信息与公司2015年度的经营数据分析来统一认识,使他们认同公司2016年度的经营战略的调整方向。再根据战略、过往的目标完成情况,反复讨论、沙盘推演,确定2016年度公司的经营目标,这样才能充分保证各部门目标值的科学性、合理性。只有部门认同的目标值才能更好的落地实施。
 
二是人力资源部门派专业的人员帮助部门对部门目标进行分解。并通过在分解过程中让员工参与的方式达到双向沟通,明确考核的目的、标准、要求、算分规则、奖惩规则、申诉方式等,并签订绩效承诺书。
 
例如:对制造部门操作工的绩效指标以及权重的确定。部门原来分解的指标有:生产计划达成率,劳动生产率,遵守劳动纪律等,都是部门主管硬性规定的,员工不清楚指标与自己工作有什么关联,也不清楚达标不达标对自己有什么影响,有的员工还反映主管绩效评价没有标准,完全按自己的好恶或者看到的表面现象打分。
 
我们人力资源部的人员就沉下去,与部门主管一起,召集岗位上的员工代表一起头脑风暴。通过讨论,大家达成了共识:对于普通操作工岗位,大家认为生产计划达成率跟操作工岗位的工作联系不大,操作工对于计划不负责任,计划的实施主要是组长、计划员、车间主任的职责,通过讨论一致认为取消操作工的生产计划达成率指标。
 
对于产品品质,有的认为如果只追求产量,不考核质量指标,就会造成操作工忽略品质,造成返工、报废等浪费,间接的影响了部门成本目标不能实现,应该增加“品质合格率”指标,并且最低要达到95%以上。有的人则提出不同意见,认为产品品质有FQC(制程检验)控制,考核FQC就可以了,再考核操作工没有必要!
 
经过大家讨论,达成一致意见:品质是制造出来的,不是检验出来的。不但要把“品质合格率”纳入考核体系,还要占与生产效率同等的权重30%。
 
对于有些行为和结果,例如:工作态度、团队合作、学习动力、技能水平、沟通能力等不能实现量化的,怎么设定考核指标呢?
 
人力资源部与部门一起发动员工来想办法,大家认为一般操作人员,你说谁的工作态度好,谁的差?真心不好评判,于是大家建议把工作态度分解为任务分配的接受、迟到早退、刻意工休等,把团队协作分解为主动或被动(安排的)帮助别的工位次数等……最后大家达成共识:将定性指标的分值定为100分,权重20%。合格分值定为70分,也就是说本月无功也无过的,计算得分就是70分,避免了打分的随机性。假如某员工主动帮助其他工位一次就加2分,组长或主管安排协作的一次加1分,本月最高加分为40分;假如某个员工迟到一次就减1分,本月最低减分为70分。这样每个部门都制定一份“定性项目绩效考评得分标准”,员工与主管只需登记员工每天的行为表现,然后公布在部门看板上,让员工监督,并督促员工力争上游。
 
综上,操作工的绩效指标确定为:劳动效率100%,权重30%;品质合格率100%,权重30%;成本费用控制0.9%,权重10%;定性考核指标(见考核表)100分,权重30%。通过员工全程参与绩效指标,权重的制定,使他们明确了自己岗位工作的重点,实现了从主管“打分”的考评形式向员工自己计算得分的“算分”的考评形式转变,每个月员工自己就知道自己绩效得分多少了。
 
三是建立目标达成或指标完成情况例会制度。每月人力资源部根据统计指标的完成情况,并定期召开例会,分析超额完成指标的典型案例,没有完成指标的原因,检讨指标与目标的关联性,指标引导员工行为的方向性,员工对指标难易程度的认知与执行力度等,并在例会制度下,应用信息管理软件,完善绩效达成预警机制,也就是加强了平时的绩效追踪与反馈(实行每周反馈制),从而保障周目标,月目标,季度目标,年度目标的达成。
 
通过公司高层,中层,基层员工的努力,在6月份公司组织了一次绩效考评总结和员工绩效满意度的调查:目标完成率达到了113%,各部门指标98%都圆满达成,其中超额部分的比率有约60%;员工对绩效考评的满意度达到91%。
 
确保指标落地 HR一定要注意这些问题
 
所以,在推行绩效考核的过程中,想要有效的制定,落实绩效考核指标,根据我们实践的经验,应注意以下几个方面的问题:
 
1、明确绩效考核的策略。绩效考核的策略是根据公司的战略来确定的,离开公司战略的绩效考核,即使方案再完善,方法再先进,也是不能起到实现公司战略目的。公司的发展阶段不同,公司实施的经营战略也不同的。公司起步阶段,一切以发展和生存为第一,公司经营战略一般是扩大销售量,扩大市场规模,公司的经营目标就以销售额,销售数量,市场占有率,市场开发力度为主,这就决定了设定各部门指标时对于销售数(额),新市场开发个数等指标的权重比较大。如果像本公司已经是比较成熟型的公司,遇到市场低迷时,公司为了自保,加强内部管理需要,就采取保守的经营策略:成本最低的策略。那么绩效考核指标就会侧重与产品品质控制,降低成本,控制费用,保证毛利率等,这些指标的权重相应就大一些。
 
2、选择适合的绩效考核方法。绩效方法的选择要适合公司的实际需要,不是越专业的方法就能取得良好的效果。绩效考核的方法很多,但是都有优点,也都有其缺陷,在选择绩效考核的方法时,根据公司的发展阶段,规模,行业性质,运作成本,本企业的绩效文化等方面综合考虑。
 
3、指标一定与目标有很大的关联性。有很多公司设计的指标即使完成得再好,对目标的达成没有任何帮助,这样的指标就失去考核意义。例如:我们在设计派出所民警的考核指标时,只考核破案率,那么你会发现破案率越高,辖区的治安状况反而越差,究其原因是破案率并不能改善辖区治安状况,只能证明民警破案的水平。如果我们把考核“破案率”换成考核“发案率”呢?或者把考核指标“发案率”权重加大呢!情形就会是另外的样子了。
 
4、目标的制定与分解要自上而下,充分“集中”。目标的制定一定是跳一下才能够得着的,而不是四平八稳的就能达到的,试想有那个下属愿意主动“跳”?所以目标的制定与分解要自上而下,我们用的方式是:开会贯彻。
 
5、指标与指标的权重的制定要自下而上,充分“民主”。通过指标与指标权重的分解,让员工充分参与,充分理解工作任务,工作标准,绩效标准,任职资格,才能发挥员工的主观能动性,想方设法的去达成目标,超过指标。所以指标与指标权重的制定要自下而上,我们用的方式是:头脑风暴。
 
6、对于不能量化的指标,切忌为量化而“量化”。有些行为是靠职业道德来约束的,有些边缘性的工作是靠主动性来完成的,有些难度大的临时性工作是靠态度来完成的,如果每件工作考核都必须用量化,繁琐不说,就会让团队丧失协作精神,最后沦为“绩效主义”。比如本公司生产车间操作工,采用“绩效积分制”,先确定一个基本分,积极主动的加分,消极的减分,就引导员工都去积极主动的帮助别人,一起达成目标。这就是员工智慧的结果。
 
7、绩效考核实行信息化管理。也就是充分利用ERP系统,把各种数据生成不同的表单,使员工或者组长能实时知晓当天的绩效情况。我们的做法是在ERP系统中开发一个绩效考核模块,员工今天做什么产品?标准产能是多少?生产了几个小时?交仓库多少数量?良品多少!次品多少?消耗的材料与费用?今天定性考核得分等等,只需鼠标一点,立即呈现,一目了然。当然在现场我们还推行看板管理,数据大家看,让员工比学赶帮超!起到了良好的效果。
 
8、绩效考核结果的运用要有整体观念。任何的考核结果没有激励措施这个助推器,都是不能持久的。因此,我们把绩效考核结果应用在公司的全方面:首先,设立了月度绩效奖金,并逐步使奖金的比例提高到员工月收入的30-40%;第二,实行“绩效积分制”与年度个人考评挂钩,纳入年度奖金分配;第三,将考核结果纳入年度调薪范畴,在加薪时机期间按考核结果分级加薪,得分不足的将不予加薪;第四,纳入晋升制度,累计绩效积分达不到标准的,即使部门提名也不得晋升?第五,每六个月将绩效考核结果进行盘点,对于在此期间四个月以上不能完成目标的员工,将进行再培训后上岗或转岗。
 
受访者简介:
 
胡光敏,现任职外资企业HRD,工商管理硕士,高级劳动关系协调师、人力资源管理师,HR3000强成员,实战型人力资源管理专家。三十年企业管理,人力资源管理实战经历,曾先后担任厂长,副总经理,外资企业HRD等高级职务,积累有丰富的企业管理与人力资源管理经验,知识与技能,在企业管理,特别是人力资源管理领域具深厚的造诣。担纲多家培训机构与顾问公司的高级讲师与顾问师,主讲人力资源管理认证与公开课,帮助多家企业进行组织诊断,建立绩效管理体系、薪酬体系、劳资风险预警体系及企业文化建设。发表过多篇人力资源管理方面的论文与作品,与中国法制出版社合作出版?老HRD教你做岗位管理?系列丛书,另著有?绩效考核的十大步骤?专著。

2016/8/4 12:27:43