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创业公司最基本的人力资源体系模型 阅读(98 评论(0)
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iuy-  2016/7/29 15:53:18 回复

对于接触人力资源工作不久的人来说,比较困惑的问题就是如何用一种比较简易的模型,建立起对人力资源工作的整体认知,以及自己做的这些工作对于企业究竟有什么意义。很多人是从人力资源的某一模块开始接触这个领域的,当他成长到一定程度,需要负责操作整个体系的运作时,也会因此感觉无从着手。

一般来说,人力资源有两个基本管理层面,即人员管理和岗位管理;而支撑起管理面的有四个主要支柱,即招聘、培训、考核、薪酬;四个支柱和两个基本面又将产生八个交点,以此衍生出八个领域的工作。这些就构成了人力资源管理工作中的主要工作。

以下是从实战层面尝试着对人力资源体系建立的简易模型。接下来我们就分别分析一下这些构成要素所应包含的实际内容:

一.两个基本管理面:( 人员管理+岗位管理)

1. 人员管理:

无论企业的人力资源管理发展到什么程度,都一定是建立在基本的人员信息管理基础上的。所以人力资源部门首要工作就是建立高效合理的人员信息管理系统,包括档案信息要素(如姓名、学历、级别、入职时间等)、编号规则、档案管理规定等。有条件的企业应使用数据库进行人员信息管理。

2. 岗位管理:

这是很多企业的人力资源部门容易忽视的部分。如同建立人员管理档案一样,企业应建立岗位管理档案及相关体系,也就是我们通常说的岗位说明书体系。一般来说,企业都会有自己的组织结构,对各个基本管理单元的主要职责及相互间的隶属关系进行明确说明,而在此之下,还有必要进一步细分,对最小的工作单元——岗位——进行明确说明,包括岗位的隶属、性质、设置该岗位的目的、主要职责、任职资格等要素,并编制相应的岗位编号规则、岗位管理规定(什么时候增加、撤消、变更岗位,及此时应遵循的流程及相关手续)等制度。

有了以上两个基本面,我们就有了进一步开展人力资源管理工作的基础,否则任何人力资源工作都将失去着力点,变得空洞、失效。

二.四个支柱:(招聘+培训+考核+薪酬)

1. 招聘:

建立基本的招聘流程。招聘流程中可包括从如何进行招聘预测、如何提交人员需求、如何进行招聘准备,到如何评估和管理招聘渠道、不同类型员工的甄选流程和基本标准,以及招聘的基本原则和思路等,还可将新员工的报到、上岗流程及试用期OJT管理等内容也涵盖进去。内部招聘作为企业人员补充的重要途径,也可制定专门的管理制度。有条件的企业可考虑建立人才数据库。这样,至少在具体实施上,企业有了一个基本可参照的行为标准和运作平台。

2. 培训:

简单来说,培训体系可分为组织体系、流程体系和信息体系。小型企业的培训一般由人力资源部门直接管控,然后与各部门经理直接合作实施企业培训;而中大型企业则可能设立教育委员会或管理学院之类的机构,以书面形式确定该机构的职权,以求更全面、有效实施企业培训。流程体系一般由文件进行明确规定,也就是需要建立基本的培训管理制度体系。在该体系可考虑包含培训管理程序、讲师管理制度、课件管理制度等。信息体系一般建立在培训信息管理数据库基础上,对培训计划和日程、培训实施信息、课件信息、讲师信息、员工受训信息等统合控制。这样,就搭建起了企业培训的基本运作平台。

3. 考核:

不管考核的具体项目和标准如何,首先应建立的是基本的考核思路。是基于绩效目标、还是能力资格进行考核?根据企业业务的实际特征,更倾向于采用哪种考核模式?生产制造型、研发型、营销型、服务型等各类型企业应采用的考核模式各有不同。企业的组织构成形式、管理水平现状及企业文化特征等因素也都制约了对考核方式的选择。在基本思路确定后,应编制基本的考核管理流程,以及相关的应用表格、实施标准,建立考核信息管理平台,有条件的企业可利用e-HR系统直接实施在线考核。确定了考核实施的基本规程后,将面临的是一个更重要的问题,就是考核的结果如何转换。是升(降)级?加(减)薪?还是仅仅浮动奖金?其中的标准和比例如何?而其中部分内容又涉及到了薪酬体系。

4. 薪酬:

薪酬体系是人力资源体系中最敏感的部分。简单地来说,薪酬体系就是企业对员工利益进行分配的规则,其目的是吸引和激励更多的适合企业发展需要的人才。在构建薪酬体系前,首先要了解和分析一些基本因素,切不可盲目设计。这些因素包括:企业经营特色和行业特征、企业的主体价值观、企业需要什么样的人才;企业为员工的什么付薪?是能力、职位、还是绩效表现;企业目前更注重的是内部均衡还是外部竞争;企业在收入的固定-浮动比例上的定位等。在基本情况得到明确后,才可能设计出符合企业需求的薪资架构。然后确定薪资的发放方式,薪资调整的管理规范等。应该注意的是,福利作为薪酬体系的重要组成部分,也是需慎重对待、认真设计的。

搭建起四个基本支柱,意味着企业人力资源管理的基本管道系统已经畅通,但仅仅如此是远远不够的,管道中必须流动起血液,才能真正为企业输送营养,否则再华丽的体系也只是一种摆设。这就需要我们认真关注以下这八个交点了,因为它们将成为提升我们人力资源管理水平的核心部分。

三.八个交点:

1. 人员管理——招聘:

人员管理自然是研究人的,当它遇上招聘时,产生的就是人员从测评技术。人员的测评是人力资源工作中非常重要且具挑战性的工作,主要涉及心理学领域。其中主要分为招聘上岗流程和测评技术两大块,即通过什么流程既能更有效地筛选候选人,又同时节约人员、时间和经费成本,以及采用什么方法和标准能更有效地识别、评估候选人的各项基本特质,包括知识、技能、个性、意识等。

2. 岗位管理——招聘:

岗位管理是研究岗位特征的,体现在招聘上,即岗位的任职资格要求。岗位的任职资格应该源于岗位职责,理想状态是,岗位职责的每一条都能在任职资格中得到体现,而任职资格中也没有过于高出岗位职责的需求。对于很多企业来说,最突出的毛病就是过于追求人才的高素质,却忽视了对岗位的契合度。所以只有真正基于岗位需求的招聘,才是合理有效的。

另外,当人员通过招聘在岗位间流动时,就产生了人力资源管理中一个重要环节——轮岗。

3. 人员管理——培训

如果我们基于人员的自身需求设计培训,则主要目的是满足员工提升个人能力、寻求个人职业发展的需要,此时课程设计的出发点更注重研究的是个人能力发展规律,以提升企业的整体工作水平。另外,人员管理与培训的结合点还涉及员工培训信息的管理,通过科学详实的培训记录对企业的人才资本增值进行系统管控,在有些企业,还专门建立了“人力资源池”,以时刻掌握企业后备人才的动态情报。

4. 岗位管理——培训:

如果我们基于岗位业务的需求设计培训,则主要是满足岗位胜任及岗位业务发展的需要,此时的课程设计更偏向于研究岗位职责特征,以保障公司各业务单元的正常运作及持续性发展。

另外,当人员在岗位间流动产生的培训,可谓之转岗培训,这也是内部招聘/轮岗过程中重要组成部分。

5. 人员管理——考核:

就考核的内容上说,基本分为对人的考核和对工作的考核,其中对人的考核包括对意识、态度方面的评价和对工作能力水平的考核。由此可知,要做好人员考核,至少要从人的基本特质认知和考评技术两个方面着手,尤其是对人的基本特质和能力特征的研究。企业在实施干部选拔时,或企业本就是基于能力资格建立薪资等级体系时,往往更多地用到这类考核。

6. 岗位管理——考核:

所谓对工作的考核,在很多时候体现为业绩考核。在岗位管理体系里,最重要的组成部分就是岗位的职责说明,而所谓业绩,就是员工对所承担职责的完成程度。所以要做好业绩考核,首先需明确各岗位的职责,不贴近于岗位职责的业绩考核只会最终流于形式,达不到将考核作为管理工具的效果。

7. 人员管理——薪酬:

对于薪酬体系而言,基本上也可分为因人而设和因岗而设两类习题。基于人员管理的薪酬结构,通常会被设计成能力资格体系,在某些企业也体现为年工序列制薪资体系。在这样的体系里,更多考虑的是工作年限、学历、知识技能水平、问题处置能力等要素,并以数字符号建立起职级体系,以此作为员工成长阶梯的标志。换而言之,就是根据人的价值大小确定薪资水平,而不过多考虑员工所承担的工作内容是否不同。该体系的基本假设就是,一个人的能力一旦达到一定水平,或者说某种境界,无论担任什么工作,都能发挥出相应水平的作用。纯粹意义上的能力资格薪酬体系在结构上比较完备,一般能获得内部平衡上的稳定,对于员工的职涯发展也有一定的指导价值,但在适应市场同类岗位的薪资竞争方面会有所欠缺。

8. 岗位管理——薪酬:

基于岗位管理的薪酬结构,通常会被设计成岗位工资制。在这个体系里,主要根据职责大小、工作难度和强度、创造价值、岗位风险、沟通范围等因素进行岗位价值评估,(目前有很多这类评估工具),也就是根据岗位本身的价值大小确定薪资水平,而淡化人自身能力大小的因素。该体系的基本假设是,无论能力水平如何,只要承担的工作是相对固定的,那么对企业所产生的价值就是相对固定的,企业只能根据员工创造的价值支付薪水。实施这类体系时,除进行内部的岗位价值评估外,还有必要进行市场薪资调查,以确定本企业的薪资水平基本线,必要时对部分与市场薪资水平差距过大的岗位的薪资进行调整,以保全企业关键人才。

以上两类薪酬体系孰劣孰优,不好做出评判,但若能将两类体系的优势整合在一起,梳理出适合本企业需要的新的薪酬体系,恐怕是人力资源管理者应更多考虑的问题。

由以上分析可以看出,开展人力资源管理工作,人员管理体系和岗位管理体系是基础,而基础中的基础就是建立完备、有效的人员档案(信息)系统和岗位档案(信息)系统。不仅如此,还应投入相当的精力进行人员和岗位的研究,以给人力资源管理实战提供厚实的基础。对于很多企业来说,虽一般都会建立人员档案,却往往忽视了岗位档案(岗位说明书体系)系统,或者勉强编制了岗位说明书,也没有认真对待和实际落实、运用。这样,人力资源管理就瘸脚走路,自然难以走得顺畅。

而仅局限于建立基本管理面,也无法对企业经营产生实际应用价值,只有进而研究四个支柱、以及支柱与基本面相交产生八个交点衍生出的管理需求,才能将企业人力资源管理推上一个新的层次。本文没有涉及战略管理层面的问题,而且限于篇幅,对此模型体系也只能简单说明,有兴趣者可展开具体的研究。

2016/7/29 15:51:25

 
 
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