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全球视野下的人才战略:领导力最重要 阅读(545 评论(1)
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kennedy  2016/3/11 13:50:32 回复
想让一个领导者在多元文化当中进行管理,需要他们和其他的更有经验的领导者并肩作战来进行学习,就像学徒一样。
随着中国政府“一带一路”的提出,越来越多的中国企业开始走出国门、走向世界。但中国企业是否已经为全球化储备了充足的人才,并能去执行全球化战略-对即将跨出国门的企业来讲是严峻的考验。充足的人才储备是走出国门的基础。
全球视野下的人才战略:领导力最重要
中兴通讯助理总裁、全球人力资源总监曾力认为,一个全球化的领导,需要具有国际化的视野、国际化的资源、国际化的积累、以及海外生存的能力。他谈到,在中兴这种人才少之又少。事实上,像中兴这样面对全球化人才挑战的中国企业不在少数。
那么这种全球化视野的人才该如何培养-在清华大学“全球视野下的人才战略”论坛上,DDI的国际业务高级副总裁戴维·泰斯曼做出了详细的解答。
为什么要部署人才战略
美国、中国和日本之间对外直接投资,中国的直接投资的增长非常快,增长超出了世界任何其他的国家,也就是说中国企业表现出了非常强的全球化的欲望和走出去的欲望。
在2015年世界经济论坛报告中显示,在2013年的时候中国企业对海外的投资达到了1080亿美金。而且在全世界的排名中,中国对外投资已经排名到第三位,仅次于美国、日本。从2012——2013年的年增长率是23%,以投资的金额来讲。这意味着中国的企业在全球化这个议题上越来越需要去关注。
数据显示,很多中国的大型企业正在走出去,变为跨国企业,但只有10%的收入是从海外的生意当中获得的。在中国很多企业的领导者基本上都是中国人,然而,只有13%的中国企业领导者相信他们有全球化领导力的技能。40%的领导者认为他们可能在不同的文化当中能够进行领导的工作。
可见,中国的企业希望能够走出去,能够成为全球化企业,而目前的人才储备不足以满足中国企业走出去的需求,全球化人才培养势在必行。
全球化人才所具备的特征
戴维·泰斯曼认为,作为全球化的人才必须具备四种特征。
第一个是核心领导力,也就是最基本的全球化领导者所具备的特性。比如达成一致性、领导团队、建立信任,所有这些都是基本的领导力的特征,每个企业在全球化的领导团队当中,他们必须要建立这样最基本的特征,没有任何不同,所有的企业都是一样的,大家可能都知道这些基本的特质是什么。
第二个是全球的敏锐度。戴维·泰斯曼解释说,全球敏锐度意味着领导人不光是明白经济、政治、文化的环境等他们进行运营的市场,还要能够把自己商业的策略,运用到当地的市场现状当中,所以全球敏锐度是非常重要的一个特质。
第三个是文化能力。戴维·泰斯曼认为,就尊重异同、尊重多样化,这样的跨文化的能力是个人化的能力,他们不光是能够欣赏这种多样性,并且他们能够理解异同,也就是在不同的文化当中存在的异同,在不同的民族当中存在的异同。
戴维·泰斯曼提出,如何利用这样的文化异同,利用这种多样性,将你的绩效达成最大化,是一个全球化人才必须具备的能力。“所以首先是有这样的好奇心、驱动力去明白文化细微的差异性。领导者进入到一个市场,从外地进入到一个市场,他们需要探索这样的文化当中有什么样的异同,明白自己需要怎样调整自己的策略,还有做生意的方式,这样的话才能更加有效的执行这些策略。”戴维·泰斯曼强调。
第四个是性格。在戴维·泰斯曼看来,性格模式在全球领导力当中是非常重要的特质,非常资深的领导,他们从来不会因为没有经验而失败,他们失败是因为他们没有能力,他们不能在性格模式上达到成功,或者是在性格模式上出现了错误。
戴维·泰斯曼谈到:“如果一个人有某种性格模式,就需要企业对其做一个诊断、评估,之后进行一个有系统性的培训,提高这个人的全球领导者成熟度,而不是因为其有某种性格模式直接淘汰。”
一个优秀的领导者,不仅仅需要具备上述四点特征,还需要具备良好的思维能力和观察能力。
戴维·泰斯曼认为,领导者有很好的直线思维,按步骤来行事,当他们在全球进行运营的时候,他们就会遇到挑战,他们在处理不确定性上的能力,就是他们需要理解不同的市场状况。
“我自己可谓是一个全球领导者。我来中国已经有17年的工作经验了,自认为对中国有一些了解,同时我也知道,有些关于中国的知识是我不了解的,有些东西是我永远无法理解的,但是这没有关系,我必须要拥抱这种不确定性,并且能够信任我的中国团队,所以这样的领导者他们不能去处理不确定性。”戴维·泰斯曼以自己为例,对这种直线思维做了详解。
戴维·泰斯曼还认为,观察能力是领导者所必须具备的重要能力之一,不善观察实际上是一个领导的障碍。
全球化人才需要天赋和后天培养相结合
全球化人才既是天生也是后天学习培养的结果。如何强化“后天”的学习培训,戴维·泰斯曼提出两点建议:
第一,一定要非常清晰地理解全球化领导的特征,根据这些特征设立目标,经过学习培养来打造这些特征,发展全球化的领导。
对企业而言,在选择负责全球拓展业务领导者的时候,一定要了解他的长项、他的优势以及他的潜力所在,有哪些领域他的能力或者是他的个性方面可以进一步发展,他们哪些能力或者个性可能会让他们犯错。“我们希望能够选择最好的领导者来管控我们全球扩展当中的风险。我们全球化的战略需要有最好的人才进行实施。”戴维·泰斯曼说。
第二点是全球化的领导力需要不同元素的培训。通过多元化的培训方式来发展领导者的全球化的视野和全球化的操作能力,在全球化领导力方面的培养需要经过漫长的时间。
戴维·泰斯曼认为,想让一个领导者在多元文化当中进行管理,需要他们和其他的更有经验的领导者并肩作战来进行学习,就像学徒一样。
2016/3/11 13:50:28

lucyVS 2014/12/26 11:28:00 回复  1楼

     我在这里给大家举个前几天我刚在逻辑思维节目中听到的武器进化的故事,我觉得这个故事用在这里做比喻特别贴切。话说在冷兵器时代之后,武器就进化到了前膛枪时代,什么是前膛枪呢?就是子弹是从枪的前面装填进去的,好理解吧。那么这种枪什么特点呢?我听完后就记住了两个非常坑爹的特点,一个是准头非常差,据说在离开七八十步的距离,打中一个高三米宽两米靶子的概率只有60%,估计随便投掷一个长矛过去都比这枪准。另一个就是装子弹只能站着装,也就是说不能卧倒躲子弹!这枪够坑爹吧!那这战争形式就更加坑爹了。

那个时候的战争形式是这样的,一队士兵从南往北走,穿着红衣白裤的军服,另一队士兵从北往南走,穿着蓝衣白裤的军服,听明白了吧,打仗穿白裤子喂,而且上衣还是燕尾的,感觉不像是去打仗,简直就像是什么典礼的仪仗队啊,为什么打仗能穿着这样呢?因为不用卧倒呗。好了,战争开始了,士兵们肩并着肩、人挨着人,排着整整齐齐的方阵,不慌不忙地往前走,旁边竟然还有军乐队在伴奏,等双方到了射程之后,指挥官喊口号,士兵们动作整齐划一,开枪射击,然后退回后面装弹,后面的士兵上前射击,在这个过程当中,不断地有士兵倒下,马上旁边的士兵就会过来填补他的位置,这种连躲都不躲的战争形式人员伤亡非常大!那这种在我们现在看来象送死一样的坑爹战争方式,为什么在当时的指挥官和士兵眼里确是很正常的呢。因为只能这么打!我刚才讲了,前膛枪的命中率很低,所以你如果要命中,就要依靠士兵们排成人墙,在同一时间一起开枪,让子弹在发射的那一刹那形成一堵子弹墙,这样才能形成大规模的杀伤力。

       听到这里,你们有没有觉得这种军队很像我们十年前的很多大企业啊,这些企业要求员工要遵章守纪,要有很强的执行力,要对企业具奉献精神,这样就能够形成组织的核心竞争力。为什么呢?因为当时企业追求的是规模经济,在当时的管理思想看来,要实现规模化运作,并且是有效率的规模化运作,团队就必须有一个聪明的大脑,也就是管理者,就像战争中的指挥官,他们都是正规军校毕业,具备专业的军事知识和军事素养,所以由他们负责下达命令。而普通员工呢,就要象那时的士兵一样,必须绝对服从命令,在企业中就说要有执行力,简单地讲,就是听话干,不多想。

为什么呢?因为一多想就想明白了,这么站着让别人打不就是送死吗?想明白了不就全跑了嘛,那还怎么能有战斗力,还怎么能打胜仗呢?那么在企业当中也是同样的,那个时候的企业都要求员工要有企业奉献精神,不要计较个人得失,而且领导是至高无上的,要听从指挥,不折不扣地执行,那就是个好员工的标准。所以那个时代下的企业造就出来的一定是权威的管理者和服从的员工嘛。你有没有发现,不管是前膛枪时代的军队,还是十年前的大企业,其实都是自然进化的结果,不守纪律、怕死的士兵,肯定会使军队战斗力下降而在战争中灭亡。没有执行力,没有奉献精神的员工,肯定也会让企业在竞争中被淘汰,所以能够存活下来的,一定是能适应变化的那群人和那些组织,不管我们是不是认同,在当时的环境下只能接受和适应,否则就必然会被淘汰。

那么前膛枪时代又是怎么被终结的呢?

lucyVS 2014/12/30 15:47:36 回复  2楼

刚才那段我们讲了前膛枪时代造就的军队,就是一个权威的长官加上一队服从的士兵。那么前膛枪时代是被谁终结的呢?很简单,顺着想一下,后膛枪呗。

   前膛枪时代之后就是后膛枪时代,后膛枪,顾名思义,就是后面装弹嘛。武器在这轮进化中总算是把前面的那两个坑爹毛病都改掉了。首先后面装弹,总算是不用站着当枪靶子了,好歹装子弹的时候可以卧倒,聪明点的士兵还会找一个掩体,这就可以大量地减少了人员伤亡啦。然后,瞄准度也提高了,所以可以不用再排方阵扑子弹墙了,士兵的单兵战斗力在迅速提高。欸!那你说战争是不是就会变成那种几个人组成小队分散作战的形式呢?就象我们现在在电视里经常看到的那样呢。
 
      事实上却没有!为什么呢?刚才不是说会自动进化吗?怎么这会儿不工作了呢。原因是在于人,在每一次跨时代进化的早期,一定会出现阻碍进化发展的保守派。当时那些军校出身的军官们觉得打仗就应该是排好方阵,相向而行,听从指挥,统一射击。我们这个时代一直都是这样打仗的呀,战争比拼的就是谁的军队更有纪律性,每个士兵都站在该站的位置上,都能根据口令在同一时间射击,这样的军队才能够胜利啊。偷偷摸摸躲在掩体后面放冷枪,这个不符合骑士精神啊。再说了,三五成群,分散前进,队伍不就散了嘛!怎么能确保士兵都能在规定的时间跑到需要攻击的目标呢,这么自由散漫哪还象个军队啊,怎么可能打胜仗呢?

      我们今天去看这些想法可能会觉得很奇怪,明明武器已经发展了,可以避免大量的士兵死亡,却由于军官战术思想上没有与时俱进,而让士兵们在战场上白白送命,当时的军官难道都脑残吗?其实这么说的人太刻薄,我们是站在今天在回头看历史,我们已经知道了这次进化将把人们带到哪里,所以我们能够这么肯定的说,如果你身在当时,你又能看明白这个道理吗?也许你恰恰会是哪些军官思想的忠实拥护者哦。

lucyVS 2014/12/31 12:50:39 回复  3楼

 我们从这段战争形式的进化中是不是又找到了现在熟悉的影子啊,是不是很像我们当前正在经历的互联网时代。现在的市场环境变化莫测,时时刻刻都会有新的不熟悉的事物产生,我们也根本无法确定未来会朝哪里发展。

      所以现在很多人都说,运用战略管理模式经营企业已经很难在这个时代生存下去了,我们很难再按照那种规划好的中长期战略去经营公司,由管理者统一喊口号,员工只要听命令执行就可以,这样的企业必然会因为无法适应市场环境的快速变化而被淘汰。战略管理大师迈克尔.波特教授创办的战略咨询公司不久前刚刚倒闭,是不是也从一个侧面反映出企业对战略规划咨询的需求在减少呢。现在是不是觉得我们这些管理者和当年的那些军官很像啊,当年的军官,谁抓住了进化的方向,谁就可以减少士兵的伤亡,取得战争的胜利。最终在进化中生存下来。那那些不愿意变化,试图阻碍进化的军官,一定是在战争中被消灭掉了。

      今天我们管理者也是一样,谁抓住了组织进化方向,谁就能够将新生代员工的力量发挥出来,带领这支团队在市场竞争中胜出。好了,问题来了,那么到底什么才是企业进化的方向呢? 四个字,去中心化!

lucyVS 2015/1/4 15:19:35 回复  4楼

去中心化是互联网时代组织进化的最典型特征。那么什么是去中心化呢?在说这个之前我们先来说下什么叫中心化。

     对于组织形态而言,我见过两个非常贴切的比喻。一个叫蜘蛛式组织,一个叫海星式组织,这两个词相信很多人都不陌生啦,蜘蛛就是对中心化组织的比喻,就是我们在上面讲的那个一个权威管理者发号施令,外加一群服从的员工执行命令的那种组织形式。这种组织的特点就像蜘蛛一样,把头切掉蜘蛛就会死掉,也就是中心死全部死。而海星组织就是去中心化组织,去中心化是什么特点呢,就是你即使把海星切成好几段,它也不会像蜘蛛那样死掉,而是每一段又都会慢慢长成一只海星。

       就像我们在日常生活中很常见的一个场景,我们在某一个公司的天猫店里买了衣服,然后用支付宝付了钱,之后快递公司将衣服送到了家里。看起来好像是一个完整的过程,事实上它并不是由一家公司提供的,而是由互联网把这些公司连接到了一起,当然还有许许多多的公司被链接在这张网上,他们可以灵活的分开服务客户,或者合起来共同服务客户,这是一个能够根据市场环境的变化,灵活的组合或分离的生态组织形式。

      那么这种去中心化的海星组织形式究竟仅仅是昙花一现呢,还是真就是未来组织进化的趋势呢?我个人认为,那是进化所驱!为什么?让我们来看看大学生的进化就明白了,因为现在企业主要就是由这些大学生构成的嘛,所以把他们看明白了,基本我们也就能够把握组织的进化方向了。那现在社会上总是有人说,现在的大学生是一代不如一代,和我们那个时代的大学生根本不能比,其实那是一个错觉。

      我给大家看一组数据,数据都是非常客观的,80年代大学生的入学比例是8%,现在大学生的入学比例是75%,也就是说30年前是精英中的精英才能上大学,而现在只要你智力没有太大问题,基本就能上大学,所以我们发现了吧,这种所谓的以前的大学生和现在的大学生,那比较的对象完全不是一回事好不好。如果我们同样以最优秀的8%的人群做比较,你会发现现在最优秀的那8%肯定比之30年前肯定是优秀了许多的,人的智力在进化。我们再来看一组绝对值的数据,1980年大学录取人数是28万人,去年,也就是2013年大学录取人数是686万人,接近30年前的25倍。那么这组数据又说明了什么问题呢?说明了员工正在快速地向高智力、高教育背景进化的趋势。

lucyVS 2015/1/8 16:28:37 回复  5楼

为什么过去中心化的组织会盛行,因为那时接受高等教育的人不多,就像在军队中,能够在正规军校中学习过的军官不多,所以这时候不管是军队还是组织,想要有战斗力,就必须给少部分受过高等教育的精英授予权力,由精英带领其他人战斗,这样的组织才能够有战斗力。那么为了保证这种组织结构的稳定性,必须要树立精英的权威,教育其他人必须服从领导命令,只有领导者足够优秀,被领导者足够守纪律的团队在社会进化的过程中生存下来,所以我们今天看到那些超级庞大的中心化组织,都是进化过程的自然产物。

      那么为什么又会去中心化呢?其实正是由于我刚才给大家看的这组数据说明的问题!受过高等教育的人群在这30多年里急剧增加,有思想的人多了,自然组织里的声音也就多了,每个人都有每个人的想法,谁都不服气谁。我凭什么都要听你的?这个就是新生代员工对权威不感冒的根本原因。而在缺乏权威的情况下,中心化的组织就难以形成了。你想要驱使他们,他们可不愿意让你驱使,怎么办呢?

lucyVS 2015/1/14 15:01:22 回复  6楼

我们管理者要办法让他自我驱使。让我们又回到啦啦队这个话题,为什么要在体育赛事中引入啦啦队呢。心理学家认为,啦啦队通过喝彩和鼓舞向运动员传递观众对运动员的喜爱,从而很好地唤醒运动员的斗志,强化他们的信心。听明白了吧,既然他不喜欢你驱使他,那就通过鼓励的方式,让他向你想要他发展的方向去自我驱使。另一方面,心理学家认为啦啦队给赛事现场带来的愉悦氛围,也是令运动员有良好表现的一个重要原因。这个我们很容易理解,在比赛中追求胜利给运动员带来的心理压力是很大的,这种负面情绪很容易在比赛中导致运动员失败。其实在工作中也是同样的,在面对困难的时候,如果上司很烦躁,经常指责下属,那这个团队一定是小心谨慎,力求不要犯错,但在逆境中这种心态往往更容易导致失败。而这时候啦啦队式的领导者一定会对团队成员说:兄弟们,咱们运气真好,又到了能显示咱们能力的时候,好好干!让所有人都目瞪口呆吧!对于崇尚自我,而抗压能力不强的新生代员工来说,激发他们的自我驱动力是成就这些员工的重要前提。

lucyVS 2015/1/15 16:48:25 回复  7楼

听到这里,聪明的你可能已经回过味来了吧,虽然这期的主题好像是要帮助管理者们成为啦啦队式新生代管理达人,但是从武器的进化,讲到组织的进化,讲到员工教育程度的进化,完全没有教我们怎么做啦啦队啊。

为什么呢?因为管理的工具和方法很多,如果大家有兴趣,我们以后的节目里会安排专题去和大家做深入的交流,但是如果你从心里就是不认同这种思维的,那再多的工具和方法也无法帮到你,这就是为什么有些管理者能够和新生代员工打成一片,打造出一个有激情、有战斗力的团队。但有些管理者尽管也经常会去参加那些如何管理8090后员工的培训,但是却始终对这些员工横竖看不顺眼,除了抱怨还是抱怨,总是希望时间能够倒流20年,回到他所在的那个时代去呢?

对了!工具方法只是在术的层面,如果你不能够悟道,那再多的术也无法帮你发挥出作用。所以今天的这期节目的主要目的不是教大家方法,而是希望通过刚才我讲的这些故事,能够给管理者们带来一些小小的思考,思考自己究竟需要怎样的管理之道,如果大家能够从这期节目里悟到些什么,记得告诉我,欢迎分享您的想法哦!

bmrlzy 2016/3/16 11:31:02 回复  8楼
    

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