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向名企学习:看看联想是如何培养人才的 阅读(342 评论(1)
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douglas  2016/3/8 14:53:46 回复
作为联想的缔造者,柳传志曾将联想内部成功的管理总结为三个要素:搭班子、定战略、带队伍。“以我办联想的体会,最重要的一个启示是,除了需要敏锐的洞察力和战略判断力外,培养人才,选好接替自己的人,恐怕是企业领导最重要的任务了。”柳传志说。的确,无论是联想自己的管理者,还是关注联想发展的观察家们,在总结联想成功的经验时,不约而同地都将结论定格在其卓然有效的“用人之道”上。联想靠什么生存下来?靠人;联想靠什么跨入世界500强行列?还是靠人。人才是利润最高的商品,能够经营好人才的企业才是最终的赢家。那么。联想是如何培养人才的?
向名企学习:看看联想是如何培养人才的
内部培养:当感情融入使命
很多企业老板在考虑企业长远发展的时候,为什么总是优先考虑从自己的公司发展企业接班人呢?这还是有道理的。因为这个人从企业里面出来,除了对企业文化了解以外,对企业是有感情的。带着这份感情,再加上一份物质的激励,使得他有成为主人的可能,他会把这个企业最具有责任心的办下去。
比如说同样的薪酬,本企业上来的人,或者从外面调进来的人其实是不同的。曾经一位很有名的人力资源方面的专家说过,企业要想像百年老店一样传下去,要从本企业里面发掘更合适的人,道理就在这儿。因为企业的荣辱,当年经过什么样的艰难困苦一点一滴都会记在心里,这是一种天生的感觉。从这个角度来讲,如果是家族的孩子作为大股东、董事长,而管理层从下面打拼上来的感情会更深刻。
循序渐进:撒一层土夯实了再撒一层
俗话说,“用人不疑,疑人不用”,用人不疑的条件是你得相信他以后才能用人不疑,你不能谁上来以后听他讲情况就用人不疑,这就乱套了。所以联想有一句话,撒一层土夯实了再撒一层,就是用人的时候不能大幅度进来很多人,一把就把文化冲击了。
德才并重:如何考察“后脑勺”
“领军一面”的人,或者进到你班子里的人,德才要并重,对德的要求还是很高。为什么呢?因为当你真的要进到班子里面,或者当“领军一面”的时候,如果不能把企业利益放在第一位,自己在德的方面有问题会让你造成很多麻烦,让你吃不下,吐不出去。
德很重要,但选人的时候没法从德开始,当然首先是从业务的感觉做起,比如说销售薄弱,换了一个人,销售能力比较强,连续做了比较高,连续几个季度要关注他。关注的方式要注意,不能光看业绩本身,在联想强调的是要能干会说,会说不是表达嘴头多流利,而是说怎么做的,考察这个人有没有偶然性,有没有用人胸怀。谈了以后还很好就可以提位置,高升,高升以后觉得他可以领军一面可以做大幅度的调动,原来做业务的不做业务,甚至做管理学院、战略研究都有可能。
在这个时候就要360度考察了,用我们的话说就是要注意后脑勺了。前面一看很漂亮,后脑勺怎么样大家未必知道,这时候就要看所谓德的方面研究。德的研究不是跟你如何接触,要想办法知道他对待其他人,其他事,与老板无关的事是怎么对待的,是不是真有做事的基本道德标准、心胸,你所要的基本要求,这些事比较清楚以后,一过也有几年了,这时候就到“领军一面”的时候了。
在知识经济时代,人力资本可以说是未来企业唯一的财富。企业只有关心人、尊重人、培养人,才能吸引人、留住人并更好地使用人。在联想集团的身上,我们看到看联想对于人才培养的用心。21世纪企业最大的竞争是人才的竞争,企业要想在激烈的竞争中脱颖而出,就必须加强对于人才的培养。
2016/3/8 14:51:35

bmrlzy 2016/3/16 11:32:51 回复  1楼

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