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用钱和权管员工的老总危险吗? 阅读(298 评论(0)
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kennedy  2015/9/21 15:49:21 回复
只强调用钱用权管理/激励员工是不需要艺术的管理,但这种管理不仅成本高,而且效果短暂,对被管理/激励者的心理健康会产生负面影响,从而削弱他们长久持续的工作动机。在这个意义上,强调管理的艺术也许能起到事半功倍的效果,而这一面才能真正显示一个人的领导力。

用权管理有时类似于高压管理,在权力之下、高压之下,员工服从认命,完成任务。但不幸的是,威权管理产生的负面效果,尤其是在员工内心造成的阴影和伤害,恐怕不是管理者愿意想象或承认的。  虽然有些学者强调管理是一门科学,也有学者认为管理是一门艺术,但大多数人的共识是,管理既是一门科学也是一门艺术。管理的科学性主要体现在组织架构和操作流程的设计优化上,即硬件管理的部分;而管理的艺术性则主要表现在对组织中的人的影响激励上。人是组织中的软件,对人的管理是一门艺术。

对人的管理之所以是艺术,根源在于人需求的复杂多样性,而这些需求之间又常常互相矛盾。比如过多强调了满足人的生存需求可能会伤害人的自尊心,而过多强调满足人的社交需求又可能抹杀了人的个性。因此如何恰到好处地提供能够同时满足人的多种需求的管理就是一门艺术,需要对人性的本质和此情此景下个体的深层需求有深刻的理解才能成功。而成功的标志又必须是被影响和激励的人自觉自愿地去实践领导者希望期待他们去做的事,丝毫不露出“被管理”的痕迹。

有趣的是,这些年来我越来越多地发现有相当多的领导在实际工作中采取的对人的激励/管理的方法,基本上忽略了艺术的部分。并且他们认为最简单见效最快的方法有两种:一种是用钱(有钱能使鬼推磨、重赏之下必有勇夫),另一种是用权(官大半级压死人、棍棒底下出孝子)。

用钱激励/管理

有些管理者认为,企业和员工的关系基本上是一个经济交换关系,员工为企业付出自己的时间、努力、智力,完成企业的目标,企业支付给员工相应的报酬。报酬越高,员工愿意贡献的时间和努力就越多。而在所有报酬中,金钱是最看得见摸得着最量化的指标,因此可以成为激励人努力工作的最行之有效的方法。但有意思的是,有时在金钱的数量和努力程度之间并非存在线性关系,更不存在一一对应的关系。

我有一位朋友在一家设计公司当总裁,最近发现一个副总似乎工作热情不高,而这个副总在过去几年里一直冲锋在前,为公司的发展贡献了巨大的力量。朋友几次旁敲侧击地问他原因,都得不到正面回答。朋友想来想去,觉得副总可能是对自己的收入不满意,但又不好意思说,所以工作的干劲不足。因此他决定给副总加薪10%.令他不解的是,加薪之后的副总情绪并未好转,而且朋友感觉到似乎副总离他的心理距离更远了。

百思不得其解的朋友有一天和我聊起这件事,我们一起对此进行了分析,得出了一个令朋友诧异但又合理的结论。那就是,在朋友的眼里,金钱是激励的利器;别人工作劲头不足,用钱可以鼓劲。但是,在副总的眼里,老总越是用钱奖励他,越让他感觉到老总以为自己是为了钱才努力工作的,而不是为了这份工作的意义或者为了和老总共享一份对公司的理想,不是因为和老总志同道合才拼命工作的。所以当老总又给他加薪10%的时候,他更加觉得老总不理解自己。在他那儿,非金钱的认可、表彰,或者被老总视为知己才可能对他更有激励作用。

这样点明之后,朋友就和副总约了晚饭,并且进行了长谈,谈他们当初创办这个公司的目标,谈他们共同对这个公司未来发展的设想等等。后来我又碰到朋友时,他说这次晚饭后,副总精神面貌大为改观,判若两人。可见金钱的激励作用是有“尽头”的,而理想和精神的激励作用可能更有力量和持久性。

现在如果我们把事情想到另一个极端,就是完全不用金钱激励可能会是怎样一种局面。当然,这在现实生活中不可能,因为支付别人的劳动是雇佣关系的最基本原则。近来越来越多的管理研究发现,如果按劳付酬的水平不低于行业平均水平的话,金钱本身就不再成为激励员工进一步努力工作、为公司献身的重要因素。

相反,那些软性因素,也就是我们常说的艺术部分,反而会起到更重要的作用。这些因素主要包括:工作本身的意义,尤其是对社会对人类的意义(得到认可表彰);工作对自己个人提升和发展的价值(自我实现);工作对自己身心愉快程度和个人身份认知的重要作用(内在激情)。如果管理者能在这些因素上使员工产生共鸣的话,就能够期望看到每天充满工作热情的员工。

用权管理

相信用权就可以让别人听自己的话或者做别人本来不愿做的事的管理者在权力距离比较大的社会中是相对比较普遍的现象。权力通常来源于一个人在组织结构中的位置,位置越高,权力越大。而与位置紧密相连的就是手中掌握的资源和奖惩的权力。员工因为需要依赖管理者获得自己想要的资源(如重要信息、知识、资金、机会),常常不得不屈从于领导。

因此,用权管理有时类似于高压管理,在权力之下、高压之下,员工服从认命,完成任务。但是不幸的是,威权管理产生的负面效果,尤其是在员工内心造成的阴影和伤害,恐怕不是管理者愿意想象或承认的。

我的另一位朋友是一家房地产公司的老板,从白手起家做到今天已经在中国房地产界名列前茅。他本人艰苦朴素、勤恳工作,也善待员工,因此十几年来手下的人没有一个离开公司另谋高就的。但是他说在他认识的民企老板中,大部分都是脾气很大的那种,一看员工不顺眼就破口大骂,完全没有顾忌,好像员工就是他的出气筒一样,其中一个原因就是他们自以为掌握着对于员工的“生杀大权”。

这让我想起富士康的管理特点,基本上如出一辙。首先,管理者把员工和公司的关系看成经济交换关系,你出活,我付钱,平等公平,因此,在他们眼里,员工只是干活的机器,尊严、理想、感情认可都不在考虑范围之内。

此外,管理者的职责就是监督、批评、指正,并且用手中的“胡萝卜”和“大棒”来更有效地履行这个职责。这样的管理结果是表面上员工都很顺从,同时心里也都害怕,对管理者有恐惧感,因此会认真地完成本职工作。但与此同时,其内心体验的无助和恐惧积淀下来,不仅不会转化成对公司的忠诚和热爱,反而可能增加仇恨,并且在完全无法释放情绪的情况下感到生命的无望,产生轻生的念头。

在我看来,只强调用钱用权管理/激励员工是不需要艺术的管理,但是这样的管理不仅成本高,而且效果短暂,对被管理/激励者的心理健康会产生负面影响,从而削弱他们长久持续的工作动机。在这个意义上,强调管理的艺术一面也许能起到事半功倍的效果,而这一面才能真正显示一个人的领导力。


2015/9/21 15:49:21