最新培训与会展
» 更多活动
怎样让“争议员工”价值最大化? 阅读(324 评论(0)
分享到:
kennedy  2015/9/7 16:35:54 回复
所谓“争议员工”,一定是有一技之长的员工。“争议员工”当然是管理中的刺儿头,但如果通过“正向肯定+荣誉+责任+任职资格体系”对“争议员工”进行管理,让“争议员工”的价值最大化,则可以带出一个优秀团队、创造卓越绩效!

“争议员工”性质的判定,取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式,就好比一个装水的杯子,可以看着是半满的——再加一点就可以满了;也可以看着是半空的——再倒一点就没了。

案例:

某房产销售公司销售人员A,在职5年,历年销售冠军,在员工中影响力较大,情商低,经常因为琐事而提出辞职,影响极其恶劣,但前期因其业绩突出,为留住此员工,公司将其晋升为销售主管,但其并不符合主管要求,且在此后的工作中,也并未发挥主管的作用。近期因公司组织架构大调整,在A后进入公司的同事B则成为了A的项目经理,论业绩和资历,B均不及A,此时,A向公司提出“停薪留职”一个月的申请(原因为身体不适,需回家休息调养,但A对公司认可度较高,不愿因为身体原因离开公司,故向公司申请“停薪留职”一月)。

针对此事,该公司内部有两种声音:

1、公司老总认为,此员工情商低,煽动性较强,不符合公司价值观及用人理念,故不批复此申请,按离职处理;

2、人事部认为,此员工是业务能手,且在员工中影响力极大,建议继续留用。

眼看A的一月假期接近尾声,对A究竟怎么处理?

企业困惑

(一)针对公司内部两种声音做如下分析:

如果不批复A的申请,以A在员工中的影响力,势必造成恶劣影响,直接导致员工队伍心态动荡:

(1)如此优秀的业务能手,都因为此事离职,那么,公司的价值观将被怀疑,导致员工失去斗志,人心散漫;

(2)既然不符合主管要求,为什么要晋升为主管,公司的用人标准将被怀疑;

(3)员工在工作中,遇到问题无处可求解,而采取如此手段,公司的企业文化将被质疑。

如果留用,有何合理制度支撑A的申请批复,如何服众?待A假满回司上班,该如何安排其工作?且A与B之间的矛盾如何化解?

(二)导致此员工提出“停薪留职”申请的原因有如下几点:

内耗:A觉得论资历论业绩,均比B优秀,凭什么B成为我的领导,不服气;

员工发展通道:既然A不符合主管要求,为什么要晋升为主管,既然是业务能手,为什么不尽可能的发挥其优势,而是无限制放大A的缺点,掩盖A的优点

团队成员不匹配:导致A有如此举动,并非一时的冲动,而是对长期不满情绪的一种宣泄,在组织架构调整的情况下,尚未对团队成员匹配度进行合理分析,从而导致团队动荡。

人事部左右为难,既不能直接对抗公司领导意见,又苦于没有措施化解AB矛盾,似乎A的离职就成了定局,无非就是A主动离职,还是公司辞退A的问题。

解决方案建议

1. 留人——荣誉+责任+激励

对A必须留,并授予首席销售员头衔,负责对业务员干的专业指导,享受导师津贴;

2. 通道+机制+标准

构建职业发展双通道体系,即专业通道与管理通道,改变公司当前华山一条道的职业发展模式;

3. 价值挖掘

组织专业团队对A的成功因素进行剖析、提炼、总结,结合公司销售业绩排名靠前的20%业务人员的行为及能力特征、行业特点,构建公司销售业务模型、素质模型,开发岗位培训课程体系——HRBP核心职能。

4. 价值推广

A参与岗位培训课程体系开发,若A有授课能力,则授予A首席培训师头衔;若A不具备授课能力,则聘任A为首席业务导师,对受训业务员进行培训期间及业务中的专业指导,享受导师津贴。

5. 拼像组团

只有完美的团队,没有完美的个人。包括A在内的员工,大部份都只具备素质模型中的部份特质,即个人是不完美的,公司通过素质模型选择相互协调、配合的员工组成业务团队,并调整绩效及激励政策,通过团队配合,对个人能力扬长避短,让每个员工专注于自己最擅长的领域。

6. 包容和谐的企业文化

文化一定要有包容性、开放性,“A”现象性质的判定,取决于公司的价值观、文化理念和人员评价模式,就好比一个装水的杯子,可以看着是半满的——再加一点就可以满了,也可以看着是半空的——再倒一点就没了。


2015/9/7 16:35:54