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关于员工管理案例:人才宜疏不宜堵 阅读(255 评论(0)
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webster  2015/8/24 15:11:57 回复

对于人才,建议以疏为主,别强调如何去堵,很多时候是越堵人才流失的越快。当企业更多的将关键人才都通过“疏”的方式成长企业的合伙人时,他们的成就感与忠诚就以完美的解决了。
【案例】

我们公司是广告工程类的公司,规模很小,现在有一个老hr369.com的业务人员,其他的成型的业务都离职自己开公司去了。这名老业务的能力比较全面,会销售,懂工程,懂点设计,公司打算给他下面配3个助理,让他来带领营销部门。但是公司有个担忧,就是鸡蛋不能放一个篮子里,因为我们的业绩主要靠营销部门,如果这个人管理能力锻炼起来以后,也走了自己开公司,我们业绩就没有了。

现请教各位老师,我们应该制定什么样的管理办法,来规避一些不好的情况呢?

【解析】

大多数民营企业基本上都是从小到大的成长过程,只是极少数公司老板在创业之初就投资成为一家成规模的公司。那么,在从小到大的过程中,总会存在这类或那样的问题,例如本案例中提到的,大多数成型的业务员,在把握一定的资源之后,都会出去自己开公司。

企业一直长不大,越长不大,企业人才应越留不住,周而复始而形成恶性循环。现在如何呢?想必老板与这位提问者多少有些焦虑。怎么办呢?笔者建议企业老板是否可以做到“一反思二行动”,具体如下:

反思:企业为什么留不住人才?

提问者说其他的成型的都离职自己开公司去了,那么笔者建议,企业老板可以反思一下?什么他们“学成之后”都会一一的离开,而没有追随于你?思考这个问题,可能是最重要的、最关键的原因所在。

笔者曾写过一篇《忠诚源于满足》的文章,满足有两个层面:一个是物质层面,一个在精神层面。物质层面可能好满足,而精神层面是不是考虑的太少了一点?创业并不一定适合每一位业务型的人才,在业务方面成绩突出者,如何更进一定的提升他们的斗志,是老板需要思考的事情。在这个过程中老板需要协助他们找到成就感,同时提升自己的人格魅力加强他们对自己的追随意愿度。

因此,个人认为在这个方面,可能更多的问题在于老板的自我提升与修炼。还有朋友会问:不想当将军的士兵都不是好士兵,转在职业上则不想做老板的业务员都不是好业务员?并不一定。将军与士兵是有本质上的区别的,同样的的是企业与职业经理人也有本质上的特质区别。更多的在于老板引领他们去认识自己的特质。

老板把握核心业务

对于业务型的创业公司,基本上90%以上的老板都是老板自己跑来的,也就是说老板是第一业务员。公司与公司之间的业务往来,最主要的成分还是人情关系,所以对于大客户的客情关系维护,建议由老板来处理。

虽然这样做业务会累一些,但从人性的角度来分析是必要的。正如前面提到的,很多优秀的业务员都会想:自己以撑握业务,为什么不自己拼一拼呢?再加上没有人帮他们分析的特质,因此不知道是否适合创业。

当企业的核心业务在老板自己手中时,企业的命运也就自己把握住了。在这个过程中关注业务人员的成长与挑选,找到志同道合的人才一起发展,慢慢的将部分业务转给他们,让其找到成就感与信任感。

优秀人才合伙制

通过前面的两步聚,老板一是提升了自己的领导力与感染力,二是通过逐步放权的过程选出了志同道合的人才,那么就可以通过“内部创业”的方式来满足他们成长与内心的澎胀。

对于人才,建议以疏为主,别强调如何去堵,很多时候是越堵人才流失的越快。当企业更多的将关键人才都通过“疏”的方式成长企业的合伙人时,他们的成就感与忠诚就以完美的解决了。

笔者认为:企业的发展是对人才最好的激励。当企业主通过以上方法,想必能快速发展自己的核心团队,从而快速提升业务让企业高速发展,而告别小作坊的防守阶段。

 

2015/8/24 15:11:57