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通过构建领导梯队来支持继任计划 阅读(340 评论(0)
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merryiu  2015/1/6 15:06:19 回复
领导梯队和继任计划,好像是一张纸的两面。管理大师拉姆·查兰和两位通用电气(GE)前领导力中心负责人提出的“领导梯队模型”是一个很好的领导人才培养模式。领导梯队包含了从一线员工到CEO不同层级领导者的培养,主要特点是:第一,让各级领导者能够胜任现有的岗位;第二,为他们往更高层级岗位晋升做好准备。后者主要体现在继任计划当中。——徐中
 
《培训》:您认为,应当怎样通过构建领导梯队来支持继任计划?
 
徐中:领导梯队为继任计划搭建了一个架构。这个架构有两个好处:第一,每个现任领导人,应该清楚自己所在层级的领导力要求是什么,如何能够胜任现有的岗位,这个框架便是一个标准;第二,自己应该清楚下一个岗位的要求是什么。即,你既要看到现在岗位的需要,也要看到未来的领导岗位的要求。所以,领导梯队的架构会提醒各级领导者,应该为未来做好怎样的准备。
 
拉姆·查兰的《领导梯队》和《高管路径》两本书联结了领导梯队和继任计划的实施,值得参考借鉴。
 
《培训》:企业在制定继任计划的时候,最为关注的重点是哪个层级?
 
徐中:在继任计划中,企业关注的重点是后备干部,而“后备干部”这个词已经被国有企业和民营企业广泛应用。所谓后备干部,主要针对比较年轻的高潜力中基层干部,与共青团干部在党政系统的后备相类似,他们年轻有为,未来很有可能进入最高层。首先,继任计划需要列出继任岗位和岗位的任职要求;然后,根据要求在年轻的高潜力人才中挑选后备干部,让他们在不同的岗位上“轮岗锻炼”,全面发展;最后,从中选拔德才兼备的尖子人才进入最高层级,这就是其中最重要的环节。
 
除此之外,一线经理、部门总监、事业部总经理等,同样需要继任者。但并非所有企业都对每个层级的继任计划同样重视。有的企业针对每个层级都有一些明确的计划、方法,而很多企业依然没有。相对而言,高管人才的培养更受到企业重视,许多企业的继任计划也主要针对高管、事业部总经理。这两个层级直接或者最关键地决定了企业的绩效。在现实中,一名一线经理的影响是局部的,但一名事业部总经理或一名高管不胜任,出现的问题却是全局性的问题,因此事业部总经理会成为企业中继任计划的重点。
 
要做好继任计划,第一,需要有领导梯队的架构;第二,要有领导力的模型(Leadership Competence Model),即企业在选择、培养、评价干部时,其基本能力标准、行为标准是什么。
 
根据DDI最新研究成果,关于能力的培养有一个6-2-2理论,一个人能力的培养只有20%来自于书本和课堂;20%来自于人际交流,包括平常和老师、同行、领导以及其他学者的交流;其余的60%就是“干中学”,即在决策、尝试、试错中学习、成长。这三个方式是相互结合的。
 
《培训》:在策划、思考继任计划时,应该注意哪些要素?在实施的时候应该经过哪些步骤?
 
徐中:企业在创建继任计划时,必须注意六点。
 
首先,企业一把手必须高度重视这件事情,人才事务涉及人心、价值观、团结,必须由一把手亲自抓。开展继任计划意味着大量人力、物力、时间的投入,如果没有一把手的重视,其他人无法调动资源。在通用电气,杰克·韦尔奇把大约40%的时间花在领导梯队建设和人才培养方面。
 
其次,要有专门负责的部门,放在人力资源部或企业大学,有专门的机构运营继任计划。
 
第三,要有规划,继任不是一两天的事,一般至少要有三年规划,需要有一个培养的过程。
 
第四,应有一套机制。所谓机制就是如何选拔干部、培养干部、激励干部,这是要素。
 
第五,领导力模型十分重要,它是选拔、任用、培养和评价干部的标准。
 
最后一点就是流程,这和一把手对继任计划的重视程度密切相关。流程得先从老板开始,例如,中粮集团的继任计划做得很好,其董事长宁高宁前几年从华润调到中粮集团后,非常重视领导力的培养和各级干部的建设,亲自跟进相关项目并讲课。
 
关于继任计划的实施流程,企业一把手应当发动并参与其中,要有规划、课程、项目、回顾,反思整个流程,不断修正完善。同时,也可以每年或半年集中展现一些成果。当干部接受培养之后,如果学到了有价值的内容,就像自我评估一样,会觉得自己有所成长。除此之外,上一级会发觉受训者回到岗位之后,工作更高效,关系更融洽,全年的业绩也更好。这都是成果的体现。
 
《培训》:您提到了卓越企业都很重视高管培养。您觉得国内在这一方面做得最为突出的有哪些企业?它们的做法是怎样的?
 
徐中:目前,中国经济正进入创造阶段,越来越多的企业重视领导力发展和领导梯队建设。我认为优秀的案例包括华为、联想、中粮集团、腾讯等企业的做法,其中华为和联想都很具代表性。
 
华为主要是进行轮值CEO制度,这属于一种选拔模式,即让继任者在CEO的岗位实践3个月或更长时间,相互竞争,看谁能够全面胜任。尽管采用轮岗制的公司很多,但华为相对做得出色,这有三点原因。
 
第一,华为对此高度重视,投入巨大。而很多其他的企业表面上很重视,但是在轮岗时,往往担心彼此工作不熟悉,造成损失,很难提供足够的锻炼机会。例如,一个人在某岗位上做得很出色,如果换到另一个岗位上后,原岗位空缺,在这种情况下,企业往往会不舍得放人才走。而华为愿意给员工机会,说到做到。
 
第二,华为拥有15万人,规模足够大,人才足够多。相比较而言,更容易选拨干部人才。
 
第三,在这个过程中,华为取得了很多阶段性的成功,这就进一步激励他们持续地去做,小成功带动了大成功。
 
联想在这方面的措施也很有亮点。董事长柳传志多次讲到联想成功三要素——“建班子、定战略、带队伍”,其中的两条都与人相关。“班子”是核心成员,加上员工队伍,然后再加战略,可以看出联想对人才的高度重视。
 
1999年,联想有个词叫“斯巴达克方阵”,经过对各层级干部的历练、“赛马”、选拔,培养了一批能够独当一面的大将。最明显的例子是,在收购IBM PC后,很多人并不看好,认为一个中国的企业没有办法运作好一个这样的公司——IBM自己都没有运作好,你怎么能运作好呢。但是,联想在收购和接管IBM PC后的运营是成功的、盈利的、扩张的。从中可以看出,联想在人才方面,不管是在国内市场还是国际市场上的准备都比较充分且成功。
 
《培训》:继任计划并非一个新话题,近几年来在国内外有没有该领域的研究新成果?
 
徐中:美国通用电气呈现了一个典型的发展趋势。从杰克·韦尔奇的自传中可以看到他当年是如何被选中接班的。而现在的GE也在甄选未来的领导人,他们提前了七八年就开始着手,收集了35个人的大名单,每过一段时间就进行一次淘汰,选出最为合适的3个接班人选,在最后时刻确定一个人,这是一套成型的做法。但是目前,国内的一些企业人才储备不够,投入在接班人培养上的时间也不够,而是更关注客户、产品和业务。
 
有几本与此相关的书籍可以参考:《领导梯队》《高管路径》《人才管理大师》《领导力教练》。
 
(来源:培训杂志 作者:厉琨)
2015/1/6 15:06:19