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绩效变革——让绩效改进顺潮而动 阅读(253 评论(0)
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yvesLi  2014/11/21 13:48:43 回复
信息化时代下的企业若想建立制高点,从培训管理到绩效改进无疑是必然选择。选择最合适的贴身知识管理及绩效问题解决方案,不仅是培训业务发展的必由之路,也是培训所蕴涵的终极价值。


在这样的变化下,越来越多的人开始关注绩效改进。绩效(performance),是指扮演一个角色的行为和表现、完成某种活动或工作的行为、个人做事能力。而在企业管理领域内,绩效是指组织或个人的行为结果对企业价值所产生的影响。


CPT:培训咨询行业的资格认证


绩效改进的主要起源是程序教学运动(一种使用程序教材并以个人自学形式进行的教学,包括其教学、课本式程序教学、计算机辅助教学等)和之后的教学系统设计。为倡导和促使绩效改进的应用与发展,美国于1962年成立了国际绩效改进协会(International Society for Performance Improvement,ISPI),目的是致力于通过绩效改进和教学技术的应用,提高工作场所生产力,是绩效改进领域唯一专业的非营利性机构。CPT(Certified Performance Technologist),直译为“认证的绩效技术师”,又称绩效改进顾问,是培训咨询行业内一项国际含金量较高的职业资质认证。


绩效改进顾问是掌握绩效改进理念,熟练运用绩效改进的流程和方法,组织专家等相关资源或亲自实施绩效改进的专业人员。在这一过程中,绩效改进顾问需要扮演多种角色,其中,绩效技术专家、项目管理专家和变革管理专家为最主要的三个角色。作为绩效改进顾问,必须具备绩效改进的专业知识,运用绩效技术为客户提供建议,帮助组织界定需要解决的绩效问题,判断能够满足企业需要的理想绩效和实际绩效间的差距,确定绩效差距的根本原因,从而为组织消除绩效障碍提供正确的解决方案。在项目实施的过程中,进行持续的绩效评估,让评价实施方案对于个体绩效和组织产生有效的影响。除此之外,绩效改进顾问还需要担当项目管理专家的角色,引导整个项目以确保项目按预算、按计划如期完成,需要撰写建议书,分析项目完成的风险,制定应急计划以减少风险。通过协调专家等相关资源,与业务部门建立伙伴关系,共同实施能够满足经营需求的绩效项目。


在每次的绩效改进过程中,都会产生一种新的工作方式,对于某些员工来说,变革的影响是十分巨大的。为妥善处理对变革的阻力,营造一个有助于实施变革的氛围,绩效改进顾问必须争取项目负责人、倡导者、早期接受者、团队成员和其他参与者的支持和合作。


CPT的十大标准


作为绩效改进顾问,胜任的工作者应遵循以下十点绩效技术的实践标准。前四个标准被称为基本原则,分别是:关注结果、系统思考、增加价值和伙伴协作。除此之外,胜任的从业者还应遵循另外六大标准,以实现系统化过程。


关注结果


以终为始,以结果为导向,强调经营管理和工作的结果(经济效益与社会效益、客户满意度等)以及经营管理和日常工作中表现出来的能力、态度均要符合结果的要求。绩效改进的价值观非常明确:一旦确定组织的目标、愿景和期望,那么所有的工作都是为了保证结果的实现。为了更好地遵循这一原则,组织必须做好三件事:第一,让目标存在;第二,不求一次性完美;第三,科学调研。


系统思考


系统思考是绩效改进最本质的原则,体现在两个方面:一、将组织看作系统;二、有系统的方法步骤。系统是由功能上有关联的多个单元相互连接的复杂体,每个单元的效用依赖于它如何适合整体,而整体的效用则依赖于每个单元发挥的功能。绩效改进的研究者们需要运用系统观,将企业组织视为系统,综合考虑组织与内外部的联系与制约。绩效改进系统的方法共有六步:系统化地分析需求或机会、系统化地分析原因、系统化地设计、系统化地开发、系统化地实施、系统化地评估。


增加价值


绩效改进不仅关注过程目标,比如质量的提高、客户的维持、成本的降低等,更关注最后的商业结果,如销售额、利益、市场占有率等。同样,绩效改进不仅要带来员工个体绩效的提升,更要关注长远目标以及对社会的价值。


伙伴协作


这一原则要求绩效改进顾问在项目过程中与客户或专家建立起合作的关系,仔细倾听客户或专家的意见,充分信任与尊重相互的知识和能力,在每个阶段的决策和实施环节共同分担责任。这就意味着,每个阶段要做出决策的环节,都应当让所有的利益相关者尽量参与,同时,也应该让相关领域的专家们在擅长的领域内,参与到绩效改进的实际工作中来,提出最佳的解决方案。


确定需求和机会


对可胜任的工作者设计并开展调查,以便找出当前绩效与期望绩效(绩效鸿沟)间的差距。开展与客户间的讨论,以便阐明调查的意图,确定调查的范围,从而选择合适的分析方法,决定如何更好地获取、收集、分析数据等,确定鸿沟的量级。在报告结果产生后,给出建议,针对结果为客户做出解释。


确定原因和绩效需求


设计并开展调查,以便找出当前绩效与预期绩效之间存在鸿沟的原因。选择合适的分析方法,决定获取数据的最佳方法,确定潜在原因,通过建议报告调查结果,促进与客户的讨论,以便理解贡献的成因,为客户解释调查结果。


设计包含实施与评价的解决方案


由可胜任的工作者设计解决方案,并计划实施,让他们描述每个解决方案,计划时间、日程安排与所需的资源,做出关于如何持续改进的推荐,监督改进状况等。最终帮助客户理解所实施解决方案的内在,为下一步做出适当的资源配置。


开发解决方案并测试其可行性


监督解决方案的开发。比较解决方案元素与设计规范,以确保方案可行,并且按照预期开展工作。最后,根据对整个解决方案进行初步测试的结果来把握方案的改进与改变。


实施解决方案


开发一些能够促进客户之间相互交流的策略、开发工具与反馈机制,使其可以监控自身的进展情况。另外,需要起草消息,让客户报告进度,促进有关如何处理计划偏离问题的讨论,针对客户管理实践中出现的与预期不同的变化提出相关建议。


评估结果与影响


帮助客户度量解决方案的影响力,为客户选择合适的方法,开发测量策略。另一方面,开发测量工具与方法、解释数据内涵、开展关于数据意义以及如何更好地利用数据的讨论也是必不可少的工作。


 来源:《培训》杂志 作者:易虹

2014/11/21 13:48:43