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迟来的春天:文化变革 阅读(395 评论(0)
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johnnyLi  2014/10/30 15:55:02 回复
过去十五年来,有一种广泛流传的理论认为:文化是创造团体变革的最大障碍;因此,大转型的第一步就是改变规范和价值。当文化变了,其他部分的变革也就轻松容易多了。


我曾经相信这种说法,但是过去十年来,我亲眼目睹的每件事都指出,它是错的。


文化不是可以随意左右的东西。由于你根本抓不住它,想将它重新塑造,也注定不会成功。文化变迁要成功,前提是你要成功地改变员工的做法,新的作业方式能在一段时间里给团体带来好处,并且员工也能注意到新的作业方式与绩效改善的关联性。


这不是说,转型的头一个阶段不需要关心文化层面。你对既有文化的了解越深,就越容易判断如何激发员工的危机感、创造领导团队,以及如何使愿景更具体等。这也不表示在转型的初期阶段,行为改变是无足轻重的。不过,想让影响力相当大的规范与价值改变,等到转型的最后阶段才可能,或者至少得等到大转型计划中个别方案的最后阶段。因此,如果大转型中的某个改变方案涉及到X部门的重新改造,该项改革方案的最终目标就是将变革成功深植到这个部门的文化中。


根据实际经验:无论何时,当你听到一个重大转型计划,不管是组织重建、重新改造或变革策略,第一步就是「改变组织文化」时,你得留意它是否走错方向。


一般而言,态度与行为的改变在转型初期就会出现。这些改变会创造一些新的做法,协助企业以便低成本生产更佳产品或提供更佳服务。但是,大多数的改变只有在变革过程的最终环节,才可能深植到文化当中。


过去十年来,我看过一打以上的案例,负责人力资源的资深副总裁被指派「改变公司文化」,但是公司本身并未进行全面转型,或是这项改革任务是独立进行,有时还脱离更大规模的改革计划,遥遥超前。一般说来,这些人力资源主管独自奋斗了几年,想做出点成绩。他们会设计出一些理想信念的口号或群体规范,也会开会传播这类资讯。有时他们还开办训练课程,「教导」新的信念。但是,作为幕僚主管,他们的地位实不足以推动影响整个组织的重大变革。而这项计划的动机:淬炼文化往前行,从一开始就与成功无缘。


有些人并不在意这些案例,也有人归咎于领导团队。但是我发现,这些领导干部都很优秀、也很投入。他们的失败启示我们,要改变企业文化绝对是个高难度的工作。


改变企业文化
摆在最后,不要躁进:大多数规范和共同价值的改变,放在转型过程的最后面。


需要成果肯定:新做法要深植旧文化中,必须让员工非常清楚看到它的成效,并认为它优于旧方法。


需要大力宣传:缺少口头指引和支持,员工通常不愿意承认新做法的成效。


必要时得更动人事:有时候,改变企业文化的唯一办法是撤换关键人物。


审慎选择接班人:如果升迁流程并未配合新做法,旧文化很快就会伺机反扑。
2014/10/30 15:55:02