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遇到企业并购挑战,HR该怎么处理? 阅读(467 评论(1)
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webster  2014/11/7 14:36:14 回复
有个HR朋友的公司是一家颇具规模的大企业,下属有若干个事业部,每个事业部都是独立核算经营利润的,朋友所在的事业部最近几年表现平平,虽然没有亏损,但是也没有贡献利润,经过内部的调整,这个事业部的总经理被公司给炒掉了,大BOSS指派了另一个公司元老来接管公司。其实这对公司管理来说,是件很正常的人事调动行为,而HR在企业在并购过程中应该注意些什么并做些什么。
遇到企业并购挑战,HR该怎么处理?
遇到企业并购挑战,HR该怎么处理?
公司的并购过程带给HR的挑战具体有如下几点:首先是在并购意向达成到并购结果落实的过程中,关于并购负面消息的流言会大量出现并迅速传播;其次是对并购前景的不确定性导致的人才大量流失;第三点是对核心关键人才的保密协议和竞业限制的落实;第四点是并购后出现的裁员战略;第五点是并购达成后新管理层对企业文化的改变。下面会分别从以下五点来谈谈HR的应对之策。
首先,流言四起,军心不稳。
并购意向的消息往往会插上翅膀飞的很快,然而并购后的细节往往无法很快的达成一致,这样的信息滞后性就给了流言传播的机会,并且官方无法就大家传播的细节给出具体而坚定的承诺,所以我们看到的结果是:无奈的让流言飞一会儿。然而流言的最大危害性在于对hr369.com被并购公司员工信心的吞噬,人们对不确定性都会有一种本能的厌恶感,特别是现在职场人士在房贷、车贷、奶粉钱的三座大山的压力下尤为突出,所以由不确定性带来的不稳定预期会让大部分人深陷焦虑。在这个过程中,HR要做的就是如何减少流言的各种版本,减低流言传播带来的负面影响。
不实的流言所带来的恶果是显而易见的:
造成现有团队的不稳定,影响工作的士气和氛围。
造成基层员工对新任管理层的不信任。
有可能出现核心员工的集体离职行为。
其次,人力资源部如何平息流言,或者让流言的危害降到最低?
所谓流言止于智者,在公司合并过程中,我们要秉持“流言止于权威机构”的做法,要做到以下几点:
信息发布的渠道要正式和权威,最好是通过人力资源部的正式渠道发布。
信息发布要及时迅速,不要给小道消息传播的机会。
信息发布要全面透明,对关键问题要给以明确答复,比如是否裁员?是否更换工作地点?是否变更福利和制度等。
信息发布的态度要诚恳和平等,要报以尊重和包容的心态来面对被合并企业。
要开全员大会,要发布全员邮件,保证所有人员对关键信息都有所了解。
对于四起的流言,人力资源部一定要迅速行动起来,对流言的各种版本进行辟谣,对传播流言,特别是恶意传播负面消息的人要坚决制止,保证在并购过程中正面消息的及时有效传播。
其次,信心动摇,骨干流失。
并购过程中受冲击最大的莫过于原公司的核心管理层,此时原公司的总经理往往会选择离开或被迫离开,然而一个事业部老总的离职远远要比一个普通人员的离职要复杂的多,事业部的总经理往往是驱动公司发展的发动机,而这台发动机还没有相同的型号,换掉发动机,再找一个新的来用,是需要较长的磨合期的。并且原老板在这个公司深耕几年,肯定会培养一批亲信人员,而这些人员往往都是事业部的核心骨干员工,现在老板如果离职去了一个好的公司或者自己创业,那么这些忠心耿耿的下属一般会随之出走,还记得国外一位大佬说的那句话吗:“你可以把我的公司毁掉,但是请把我的骨干留下,有了他们,我一样能创建出和以前一样伟大的事业。”这就是人才的力量。就算老板不带这些人走,但是中国还有句老话:“一朝天子一朝臣”,你现在受宠能当上总监和经理,但是新来的老板是否还继续用你,这是个大大的问号。基于这样的顾虑,很多骨干人才会选择离开现在的公司,外出谋求其他的发展。
如果这些优质的人力资源大量流失的话,对公司而言肯定会带来不可逆的创伤,因此人力资源部应该积极应对这种情况,可以从如下几个方面开展工作:
1、做信息沟通的桥梁:访谈骨干员工,摸清他们对新公司的顾虑和他们对公司发展前景的想法,把这些信息记录下来,整理好后及时的反馈给新任的管理层,请他们尽快对这些问题给出答复。
2、争取新一轮的加薪和晋升方案:德鲁克老先生认为在企业合并过程中最有效的稳定之策就是开启新一轮的加薪和晋升方案,增强现有骨干力量的信心。
3、打击挖角:对于原老板的怂恿和挖角行为,应该面谈希望他能够停止这样的行为,如果对方不听的话,可以考虑启用保密协议和竞业限制条款;对于竞争对手的挖角行为,应做好员工访谈,及时了解对方给出的待遇信息,并及时反馈给新老板进行决策。
HR在这个过程中一定要八面玲珑,及时了解各个骨干力量的去留想法,并对外部的各种拉扯力量有详细的了解,及时反馈这些信息给到新任的管理层,保证高层及时了解下面的各种情况,以作出相应的应对之策。

2014/11/7 14:36:14