最新培训与会展
» 更多活动
并购中的人力资源整合,抓住员工心理是关键 阅读(362 评论(0)
分享到:
abbott  2014/10/11 16:16:05 回复
中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议,使这场轰轰烈烈的“吉沃恋”终于尘埃落定。也只缘它是一场“穷小子”迎娶“富家女”的传奇,而轰动全国甚至全球,致使家户喻晓。然而,在竞争几近惨烈的市场上,几乎每天都有大大小小的,鲜为人知的企业并购案在默默上演。


一、不同并购阶段员工心理变化特征
1. 听到并购风声后从猜测到焦虑
企业并购,不论从战略和组织架构上还是从管理制度和业务流程上,都会产生或多或少的变化和影响,对员工的职业发展和个人利益也带来了许多不确定因素,因此,员工对企业并购行为是非常敏感的。当员工嗅到一丝本企业并购的气息,不可避免地会孳生诸多的猜测,本岗位是否会依然存在,自己是不是会遭遇裁员,工资会不会减少等等。而往往企业人力资源部在情况未明朗的情况下,无法给员工明确的答复,随着这些疑问长时间悬而未决,员工的猜测情绪就会演变为焦虑不安。
2. 进入并购阶段后从焦虑到恐慌
随着企业并购进程的推进,并购企业派驻人员的陆续进入,新旧文化制度的冲突,一系列人力资源变革政策的实施,员工心里潜在的那份焦虑感会以日俱增。心理承受能力强一些的员工会在不安的情绪中坚持,但组织信任感、工作满意度、工作效率及责任心都会大大降低;心理承受能力弱的员工会因忍受不了不确定的痛苦和压抑,只要有好的机会则会选择辞职。当因变革需要,企业开始陆续裁员的时候,恐慌的心理会迅速在员工中蔓延开,领导也“泥菩萨过河,自身难保”了,很难集中精力安抚员工,抓好工作。大家终日诚惶诚恐,交头接耳讨论各种小道消息。
3. 并购完成后从恐慌到接受
当并购进入尾声,各种变革策略及人力资源措施的持续开展,员工恐慌的心理状况,随亲自参与各种变革措施而逐渐被抚平。比如,参与了人才重置计划而心甘情愿地到达一个新的岗位上;参与了人才激励计划而欣然接受个人薪酬上的变革等等。组织调整、制度安排及人力资源变革结束后,员工自身都需要经历一个调整、磨合、适应和接受的过程,人力资源整合也随着全员的接受而圆满成功。
二、应对不同并购阶段员工心理特征的人力资源策略
企业是由“人”组成的,因此,企业并购中“人”是最关键的因素。当对“人”的整合成功了,企业并购就成功了一大半。所以,进行人力资源整合,要紧紧抓住不同并购阶段员工的心理特征,采取相应的人力资源策略。
1. 并购准备阶段做好员工调查和安抚计划
应对并购准备阶段员工对企业变革的猜测和对前途的焦虑,可从如下三个方面的做好人力资源安抚工作:
首先成立人力资源整合工作组,为人力资源整合提供组织平台。企业并购必然会涉及到人员的调整和安置等人力资源整合工作,尽早成立人力资源整合工作组,提前做好一系列员工安抚计划,是保证企业并购有条不紊进行的前提条件。一般情况而言,人力资源整合工作组可以由并购企业双方人员构成,除人力资源部人员外,最好能够包括一至两名企业高管,为变革中人力资源整合工作的开展提供有力的支持。
其次,组织进行全员满意度调查,为员工做好并购前思想准备。并购前的员工满意度调查,一方面能够及时了解非常时期员工的心理动态和较为突出的人力资源问题,为并购期间人力资源整合策略提供一定的依据;另一方能够通过题目的巧妙设计,向员工传达企业并购的讯息,人力资源整合的主导思想及整合的大体方向等。
第三,全面制定人力资源整合计划,为安抚员工情绪做好制度安排。在成立人力资源整合工作组的同时,应当研究并出台一套全面的人力资源整合计划,包括前期如何应对员工一系列疑惑的答复办法,中期的人员评估、选拔、安置、裁减的策略以及后期员工对企业文化的理解和接受的措施等。
2014/10/11 16:16:05