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社群化公司如何培育 阅读(882 评论(0)
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my456  2012/10/9 13:42:45 回复

当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时,社区意识就在这个组织扎下了根。

总部设在纽约市的奥菲斯室内乐团,最出名的就是旗下27名终身团员以及其他候补团员的音乐成就。乐团曾获格莱美音乐奖,演出曲目广泛——从巴哈到勋伯格,在全世界享有极高的声誉。这支乐团还有另一个出名的地方(得到了各种案例研究、组织研究和大众刊物的肯定):不设指挥。但它有一个管理总监,目前是罗尼。鲍齐。

罗尼解释说,奥菲斯乐团完全不是“无领导”。相反,它是“多领导型组织”,领导任务由各团员共同完成、轮流担当。比方说,乐团不仅没有指挥,诸如首席小提琴手这种关键岗位也是大家轮流干。有文章曾指出,“每一轮都形成不同的核心团队,与全体演出者共同协作。”看看传统的强势领导型组织中所发生的情况,或许有助于我们更好地理解奥菲斯乐团这类组织的优点。传统的古典乐团是以“指挥”为中心的,在这种体制下,每个人都要适应指挥。团员的焦点全放在指挥身上,却对彼此毫不注意——所有的眼睛都盯着前头,就好像在传统的公司里,所有的眼睛都盯着“上头”。人们期望领导者指明方向,承担辨识、解决问题的责任。而且,在强势领导者的领导下,他的观点变成了组织的方向,其他成员很快就学会按捺自己的看法不出声。既然自己提供的观点、信息和协助注定无人理会,那又何苦费工夫呢?这就好像埃里克。巴特莱特——奥菲斯乐团的大提琴手,也是纽约爱乐乐团的大提琴手所说:“就算是让一位了不起的指挥来做所有重要的决策,乐师们的演奏方式也会变得越来越被动。”

倘若富有创造力和独立精神的员工不能对组织的运作表示太多意见,自然会滋长出对工作的不满和背离情绪:哈佛商学院教授J.理查德。哈克曼研究了13种不同行业从业者的工作态度,他发现,在工作满意度上,交响乐团乐师的排名比监狱看守还低问及对事业发展机遇的满意度,交响乐团乐师给出的评价更低,在13种职业中排第9名。

在成员最多不超过40人的乐团里,这样的回答可以算是个问题,但并不致命,可如果大型公司的情况也如此,那就很有害了。经济学家经常谈论“搭便车”的问题,也就是员工占他人努力的便宜,自己却不为共同利益做出同等程度的贡献。经济理论认为,搭便车的问题,在大型组织可能相当严重。毕竟,倘若你只是万千颗螺丝钉里的一颗,你开创不同局面的可能性微乎其微,那又有什么必要承担个人责任,付出持久的努力来改变现状呢?在以领导为中心的地方,事情更是如此。而且,一个大集体少了你的努力,可能根本没人发现。

这跟奥菲斯室内乐团的情况是多么不同啊。由于没有强势领导(也就是指挥),乐师们必须集体完成在其他地方本该由指挥负责的事情。因此,乐师们要负责为乐团筹措资金,和其他古典乐队一样,奥菲斯乐团也需要靠私人捐助来弥补自己从唱片和表演中所获得的收入。乐师们也要负责安排整个乐团演奏的曲目。罗尼说,乐师们在学校里从来没学过如何组织表演曲目,这个问题一般都是由指挥完成的。但曲目必须有始有终,甚至还要有幕间休息,必须挑选出要演奏的曲目,决定演奏的顺序。没有指挥,乐师们必须自己决定这些事情。乐师们要负责管理乐团的公关活动,而且,在必要的时候,乐师们还要负责聘用新成员。

社群组织管理的难点

管理学家杰弗瑞-菲佛认为,由集体负责组织的各项事宜,带来了四个结果。

首先,人们必须学习原本不具备的技能,培养新能力。边做边学,效果最好。通过从事公关活动、编排曲目、筹措资金、参与聘用决策,奥菲斯乐团的成员们掌握了原本不具备的新知识和新技巧。对奥菲斯乐团的大多数成员来说,这是一份兼职事业。罗尼说,很多成员本来是音乐学院的教授或者其他乐队的指挥。他认为,成员们凭借在奥菲斯的经历,培养起了各种能力和技巧(包括领导技能),使乐队运作效率极高,也使成员们在生活的其他角色里游刃有余。

较之以领导为中心的乐团,奥菲斯乐团的成员们培养起的一项额外技能是倾听彼此。在以指挥为中心的乐团里,乐师们的注意力主要放在、甚至只放在指挥身上。而在奥菲斯乐团,成员们在演奏时总要彼此协调,而要做好协调工作,他们就必须更好地倾听。这种集体的态度和精神源自乐师们要把音乐演奏得更棒的心愿。诚如《波士顿全球报》(Boston Globe)的理查德。戴尔所写,“这些音乐家们彼此倾听的愿望极其强烈。”

其次,没有了一定要服从的强势中心人物,成员们必然承担更多的责任。在奥菲斯乐团,人们不会说“这不是我的工作”,或是坐等他人吩咐再做事。当今时代,许多组织竭力想让员工承担责任、让员工打心眼儿里关心企业的成败,奥菲斯乐团却完全不存在这个问题。这是因为,要让员工产生参与感、责任感,最好的办法就是给他们决定权,真正让他们承担责任。在奥菲斯乐团这个强势领导缺席、没人事事给答案的地方,人们正是这样做的。

其三,人们把更多的天赋、技能和精力,投入到奥菲斯的利益上。罗尼认为,大多数人只把20%的天赋和精力投入到工作当中。他们按照吩咐做事,只做分内的事,所以很快就学会把大部分潜力留到别处去用。你可以在航空业清楚地看到这一模式:不少飞行员和乘务人员都有很高的学位,有些人还利用闲暇时间,在外面经营着成功的企业。这是因为,组织不寻求他们的帮助或他们的观点没人重视,于是员工很快就学会保留自己的看法,只照吩咐去做。但在奥菲斯乐团不是这样。因为没有强势的中心人物,成员们对组织的成功承担了更多的责任,并将更多的精力和注意力放在乐团上。

第四,靠着承担更多责任、完成更多工作、分担决策职责,乐师们学会了公开表达意见,更有效地沟通自己的想法,在遭到拒绝时得体应对。诚如罗尼指出,“传统的管弦乐团排练从不鼓励乐师们大胆表达自己的意见我们希望帮他们找到自己的音色,帮助他们获得表达意见的自信。他们需要了解如何自我表达,如何在自己的想法遭到拒绝时做出得体的回应。”

学习2.0模式的挑战

广东移动开展的学习2.0项目,以“客户化思维”为导向,充分考虑员工的学习行为习惯和学习动力,并以此为基础开展多种学习模式的系统运营,为每种学习模式整合充足的学习资源、开发最优的学习技术、匹配合适的学习途径,从而有效解决了学习的时效性、针对性以及碎片化三大问题。

首先,广东移动明确了员工在时间、空间、需求偏好三个层面的学习行为习惯。例如,员工的需求偏好可以归纳为四个方面:便捷性、分享、多样化、完整性。

其次,广东移动根据员工学习的行为习惯分析,构建丰富的学习2.0模式(包括课件学习、知识学习、工具学习、专家学习、互动学习五大模式),全方位地满足员工学习行为习惯。以互动学习模式(也叫SNS学习社区)为例,广东移动SNS学习社区以促进“人际交往”为核心,实现了“信息交互、知识沉淀、价值传递”,推动“学习价值化”进程,成为员工网上学习与生活的平台,充分满足员工快速获取信息与知识、随时随地进行充分交流分享的需求;SNS学习社区的学习资源就是员工本身,员工既是知识与信息的需求者,也是供给者;SNS学习社区通过论坛、日志、分享、微博、问答、下载和收藏七大基础功能模块,将员工牢牢地粘在平台上,SNS学习社区已经成为广东移动员工生活、工作和学习的大社区。

学习2.0项目实施过程中,最大的难点在于持续运营,即员工没有真正地实现主动学习,学习动力不足。经过认真细致的分析,广东移动意识到:组织学习和社会学习在驱动力上有非常大的差别,社会学习依赖于海量的用户和无限制的话题得以自动运转,而组织学习则面临诸多约束。因此,组织学习2.0必须有可行的、系统规划的动力机制作为保障,而不能完全复制社会学习的运行模式。正如《企业2.0的五大误解》一文指出的:“由于维基百科、Facebook和Twitter的流行,许多高管以为,自己公司的协作平台也会吸引大批用户。他们采取消极被动的策略,引入几项自发社交软件平台,然后就坐等好事上门。结果什么也没发生。E2.0项目必须要有明确的表扬措施、奖励办法,以及其他类型自上而下的支持,例如高管本人的亲身参与。只有当人们知道自己的意见会被重要人物听见时,E2.0才会开始流行。”

通过对员工的学习动力调研,广东移动发现了学习2.0的动力机制集中在两个维度:工作与成长。针对这两个维度,广东移动构建起系统的动力体系,深入挖掘内部动力,同时引入多样化的外部动力,促使员工能够自主学习,从而保障学习2.0有足够的运转动力。例如,为学习2.0构建了纯激励性质的积分机制,对于员工主动参与学习、贡献分享知识予以积分奖励,员工积累的学习积分达到一定数量,便可“兑换”为学习相关的礼品或者较高级别的学习交流机会。在整个行动过程中,最大的经验和心得在于:学习2.0的建设和运营不只是简单地引入web2.0相关的技术与应用,更重要的是准确把握组织学习相对于社会学习的特点,深入认识并结合互联网、web2.0的运营理念,构建起适合于企业本身的机制。

首先是准确把握组织学习相对于社会学习的特点。广东移动主要从两个方面进行总结,一是人数上,二是内容上。在人数上,组织学习的人数和社会学习的人数不在一个数量级上,广东移动总共只有4万人,而社会学习成功的平台或者网站仅注册会员就动辄百万,甚至上千万、过亿,在纯粹的互联网状态下,只有大量甚至是海量的用户才能实现“活跃”;在内容上,组织学习的内容多为“正式”内容,即多数是和工作、和员工成长相关的内容,趣味性较低,而社会学习则无限制,只要合情合法的话题都可以,其中,娱乐、八卦类的轻松的话题以其高趣味性占据了社会学习平台的大部分。只有把握好组织学习的这两大特点,才能找到组织学习2.0的有效领域,而非盲目地照搬社会学习的动力。然后是深入认识并结合互联网、web2.0的运营理念。总的来说,广东移动学习2.0主要贯彻了三条理念:一是提倡学习对于用户(员工)的生活占有率;二是用户(员工)是知识的学习者,同时也是知识的创造者;三是为用户(员工)提供多样化的体验。

公司社群化

管理大师明茨伯格向个人英雄主义的领导方式发出了挑战。他指出,在当前的经济危机之下,一场更为深远的危机正暗流涌动,概括说来,就是企业中的社区精神在逐渐衰落。这种精神曾给我们带来归属感,并促使我们关心自身层面之外的事务,而今它却已不复存在了。尤其是在美国,数十年来急功近利的管理模式,神化了CEO的作用,却贬低了企业里其他人的角色,好像他们只是些可以替代的大宗商品,一旦股价下跌,这部分人力资源马上就会被“精简整编”。这种无知无畏的行为最终导致的结果,就是将全球经济拉下了马。

仅靠政府出台各种刺激计划来拯救那些病入膏肓的行业巨擘们是无济于事的。企业必须重振员工们的信心,并对管理实践和领导方式进行深刻反省。

明茨伯格并没有全盘否定个人主义,他认为,崇尚个人主义当然无可厚非,它能带来前进的动力、激发领导力、促进个人发展。但是,光靠个人主义是不够的。人类是群居动物,如果没有一个更广阔的社会系统,我们就无法施展自己的能力。这就是“社区”存在的意义,社区就像是一种社会粘合剂,把我们凝聚在一起,共同追求更大的利益。我们最为钦佩的一些公司,如丰田、皮克斯等,都深深地带有社区的烙印。

明茨伯格认为,我们根本不该在脱离“社区精神”这一语境的情况下谈论“领导力”。培养社区精神,当然要借助领导的作用,但这种领导并非盛行于商界的那种自我中心式的“英雄主义”领导,而是一种“分散式参与管理”。社区领导身先士卒,带动其他人倾力投入,确保每个人都能够发挥积极主动性。日常工作中我们只需要这种适可而止的领导。以此为原则的领导者只在恰当的时候介入,给员工留有很大的空间,鼓励大家发挥自己的作用。

将公司培育成社区,需要适宜的土壤。明茨伯格指出,大型的层级组织可以利用或创造一些条件来促成这一转变。这些做法包括:发掘并发扬公司遗留下来的良好传统;提倡人人参与、自发合作的精神,以此促进信任;创建有活力的文化;鼓励分散在公司的中层管理队伍产生辐射式的影响。

那么,公司究竟可以通过哪些做法向社区转变呢?,明茨伯格从他开创的一些经理人培养和组织发展课程中,总结出了一些经验:

播种——在组织中创建社区,最好先从一些忠诚奉献的经理人小群体入手。

发芽——当管理者开始交流并反思各自体会时,社区意识便在这些群体中萌芽了。

抽枝——反思会带来深刻的见解,从而激发一些小规模行动,进而演变为宏大的战略。

繁茂——这些先锋团队在推动变革的过程中,也成为其他群体的榜样,从而使社区意识传遍组织。

扎根——当组织成员本着积极、负责、互惠的原则开始关注更为广阔的社区时,社区意识就在这个组织扎下了根。

不过,明茨伯格也指出,虽然当今许多组织都应强化社区精神,但这并不意味着我们要将其推上“神坛”,以此来取代领导力。凡事过犹不及,社区这片土壤也可能培植出打压异己的行为。他认为,平衡是最关键的,一个健全的社会应该在领导力、社区精神和公民意识三者之间保持平衡。