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组织管理要以人为本 阅读(727 评论(0)
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hwe852  2012/10/8 13:51:06 回复

无论企业规模大小,企业管控都是每一个企业管理者都必定会遇到的问题。企业管控在我的理解就是对企业的管理和控制,两者互为制衡,缺一不可。由于经验的问题,本文阐述的群体主要指的是中型企业,但大型企业的管控模式本质也应该是一样的。

一般的商业观点是瞄准的人事和财务两个方面进行企业管控。但依据我的实践和琢磨,我认为,仅仅凭借人事权和财务权只能做到“控(控制)”,不能做到“管(管理)”。

控制并非我们从事企业管控的根本目的,我们的目的应该是管理与控制,既让企业始终控制在我们的手上,还必须将它引导到正确的方向和轨道上面去,逐步发展壮大我们的企业,才是我们从事企业管控的核心根本。

仅仅对人事权和财务权的集权管理在实践当中是很可能产生管控偏差的。按照我的理解,融合实践,我将企业管控划分为方向权,人事权,财务权,督察权四个系统,取名曰“四权架构”。

四权架构之一:方向权

一个清晰明确的企业发展方向对于整个企业的任何时期,任何成员都是非常重要的。

因为,方向意味着希望,意味着达成的策略。

一个没有方向的企业是不可能具备强大的凝聚力的,也不可能拥有系统的发展策略和纲领。

实践中,无论企业规模的大小,企业方向发生偏差是经常发生的事情。我们应当注意到,因为企业也是按照不同的内、外部环境,不断修正和完善自己的成长轨迹的。

对于这种情况,小型企业问题不大凸显,主要原因就是我们常说的船小好调头。但是对于大型企业而言,特别是分布在各地区域市场的分公司和办事处而言,其方向偏差与否则显得更加迫切和重要。这个道理就如同一支百人的队伍发现前面有埋伏,可以迅速调转方向,实施撤退;但如果是一支数十万人的队伍遭遇这种状况,撤退速度再快,其代价也是极其惨重的。

正是由于方向的重要性,以及在实践当中经常出现偏差性的两点要因,所以对于企业管控而言,方向权就显得尤其谨慎和重要。

我们必须做到全国一盘棋,集结全部的兵力向一个方向迈进,才能紧密地形成更强大的企业竞争力,决胜市场。

四权架构之二:人事权

人是企业运营的核心要素,任何脱离人的企业组织都是不可能存活的。在企业管控里面,人事权的重要性是不言而喻的。

对于分部与总部的管控,特别值得重视的是权力的平衡划分问题。管得太紧,分部毫无权限,处处受制,腾挪空间太少不利于前线战士制定具体的战术战斗,往往容易导致分部员工对总部心生嫌隙,颇为不利。

倘若管得太松,则可能使得分部脱离总部的掌控,自成一家浑然一国,甚至发展成为对立的博弈格局。这,也是管理者所不愿看见的。

因此,平衡其中,则显得极为重要,这不仅仅对于人事权如何,对于整个管控体系的四权架构均是如此。

在现行的企业管控体系中,以职位层级方式划分权限,并且辅以分部有权提出动议的方式实行双线并行,抓大放小对区域市场实施人事权的管控,是最切实可行的办法。

四权架构之三:财务权

资金和人才是企业运营是两大核心要素,财务系统的健康和顺畅对于任何企业而言,都是极其重要的。

四权架构之四:督察权

督察权并非我所首创,古代封建王朝便有之,古时要求各地知府、布政使半年或者一年向中央朝廷述职汇报,六部之首的吏部负责各地官员的考核任免。现代的企业管控里面也存在类似方式,如区域负责人需要进行月度、季度、半年度或者年度述职汇报。

类似方式与我阐述的督察权在功能上有所类似,但角度和方向有极大的差异。

目前,大部分企业实施的管控主要偏重于成绩汇报、以及经验分享为主,而我强调的是建立一套完善的监督机制,迅速发现企业内部存在的各种困难和问题,从而探究出针对性的解决之道,使得企业不断向前滚动发展。

这种督察权与明朝锦衣卫、现代的检察院性质有所类似。事实上,国内大部分的企业是没有检察院这个功能的。

逆向思考,我们会发现,贪污现象之所以屡禁不止的主要根源是在于缺乏透明的系统和督察的机制。

最后,我们需要明白,基于督察权的重要性,督察的权力机制必须直接隶属于企业的最高负责人。类似组织如明朝锦衣卫,香港廉政公署,乃至我观察到的部分大型日本财团的督察部门均是如此的。

这种安排的主要原因就是避免掌握督察权的管理者做出下欺百官,上瞒领袖的情况。督察权用之不好,造成的麻烦是不会小的,必须谨慎细致,从属于企业最高管理者。