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从组织和个人看女性领导力发展 阅读(771 评论(0)
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my123  2012/9/18 11:17:45 回复

与世界大多数地区一样,近年来,亚洲女性在健康、教育及就业等方面取得了长足进步,这意味着资源在女人(以及女孩)和男人(以及男孩)之间的分配变得更趋于公平。然而,在亚洲,绝大多数的公司高层依然被男性垄断,而且,越是靠近组织顶峰,女性所占的比例就越小。随着愈来愈白热化的人才竞争,众多雇主都面临人才短缺的情况,“女性领导者缺位”的情况并不利于组织的持续发展。

另有不少实证研究还显示出女性领导者对经济和企业发展的作用。例如,麦肯锡公司(McKinsey & Co.)的研究指出,企业高管层、董事会以及其他高阶管理职位中的女性数量,与公司的盈利能力、市值以及经营绩效具有很强的正相关。因此,人员结构的多元化(包括性别)可以成为企业的战略优势。

在宏观层面上,2010年欧洲委员会(European Commission)在针对女性高阶管理者的研究也指出,消除雇佣中的性别不平等,将有助于解决因为人口老龄化、劳动人口减少以及不断攀升的养老金负担所带来的种种问题。

组织层面的措施

那么,亚洲企业应该怎么做,才能协助女性发展领导力,从而充分利用这个长期被忽视的人力资本呢?下面是一些有助于企业制定政策的参考原则。

理解男女不同的职业发展轨迹

任何一家想要充分开发并善用女性领导潜能的企业,都必须认清这样一个事实:女性的领导力发展路径并不是直线型的(至少没有男性那么“笔直”)。对有孩子的职业女性而言更是如此。由于亚洲社会普遍高度重视女性作为母亲和养育者的传统角色,许多女性从孩提时起就被灌输了“结婚生子才是女人最重要的任务”的观念,久而久之,就变成了众多女性自我认同的一部分。

对许多女性而言,家庭和事业的冲突是难以避免的,特别是在需要照顾年幼子女的时候。结果,一部分女性为了照顾家庭而放弃了事业,并可能再也不能重返职场。此外,亚洲社会还赋予了女性需要照顾两对父母(自己的父母和公婆)的责任。

这意味着:职业女性很难像男性那样,在20至30多岁之间就能稳步发展自己的事业;她们往往需要一段时间暂离职场,或者只从事责任较轻的工作。

因此,所有想发展女性领导潜能的企业,必须充分了解女性职业生涯的“非线性”发展路径,并找出办法来协助女性在暂时告别职场后,仍旧能够重新回到轨道上来。

组织的弹性举措与支持政策

为了开发女性的领导潜能、提高女性参与工作的意愿,并充分利用这部分人力资本来为组织创造效益,组织结构上的弹性设置和其他支持政策必不可少。西尔维娅。安。休利特(Sylvia Ann Hewlett)对全球34家在招聘、留任和回聘女性人才上表现卓越的企业进行研究后发现,这些企业无一例外地都给予女性雇员足够的弹性工作,允许她们在必要时暂离跑道,并在数年后重归职场。

此外,这些公司在工作安排上还给予女性员工更多样化的选择,女性不会因为暂离职场而对往后的发展产生任何负面影响。这些措施的成效是显著的。例如,总部位于印度班加罗尔的IT巨头印孚瑟斯公司(Infosys)在实施了相关政策后,女性员工生育后,重返公司的比例由59%提高到88%.

在那些更加容许女性兼顾工作和子女的国家,例如法国和意大利,女性的就业率和生育率都相对较高。同样的情况也存在于组织层面。例如,在美国加州大学(University of California)体系中,无论是男教师还是女教师,都可以在决定生育或者领养小孩时,暂时“冻结”自己申请终身职位的年限(tenure clock,在美国,高校教师一般需在入职5~7年后接受评估,通过即可获得tenure,即终身职位,否则将惨遭淘汰)。在这项政策及其他配套措施的作用下,女性教师的比例从26%提高到40%,同时有更多女性教授获得了终身职位。这意味着她们在获得学术成就与荣誉的同时,并不需要牺牲家庭和母亲的角色。

谈到组织的支持政策,西尔维娅。安。休利特和利帕。拉希德(Ripa Rashid)在《赢得新兴市场的人才战争》(Winning the War for Talent in Emerging Markets)一书中,特别提出了在金砖四国有助于保留和培养女性员工的一系列措施,比如:发放夜间出租车补贴,以保障女性的安全;开展办公室“家庭日”,让女性员工的家庭成员了解并尊重她们的工作状况;实施男女均适用的弹性工作制等。

提供培训及发展人脉的机会

通常,成功的企业都能很好地将员工的需求与组织目标相匹配。人才都渴望被重视、被尊重,并在表现良好时受到奖励。对高潜力人才的重要奖励方式之一,就是给予他们更好的培训及发展人脉的机会。

在亚洲,富二代、官二代家庭的子女无疑能获得最多的指导和人脉资源,这对平民老百姓而言,是可望而不可求的。企业想要保持长久的竞争力,就必须给女性员工这些资源,并且给她们足够的时间与机会累积工作经验,以提升其能力和成熟度。

新加坡国立大学(National University of Singapore)商学院的一项研究表明,接受过培训的女性更有可能成为领导者,而且在女性领导力发展历程中,工作经验的影响比家庭更大。此外,当组织对女性人才的形成进行充分投资后,这些员工通常会以更努力的工作和更高的忠诚度来回报组织。

此外,一项在中国进行的小规模调查指出,任何年龄层、任何教育程度的男性,一般都比女性更容易跳槽。在退休前,平均有51.5%的男性跳过槽,但只有42%的女性转换过工作。既然女性可能会对雇主更加忠诚,那么,在女性员工培训与发展上花钱自然更为值得,这将使她们为雇主带来更为长期的回报。

创造重视女性的组织文化

令人遗憾的是,目前亚洲许多社会依然有着重男轻女的观念。据世界银行估计,仅在中国和印度,由于显著的性别歧视,加上科技进步使得胎儿性别筛选变得容易,每年约有130万女婴未出生就被扼杀。

重男轻女观念不仅损害了女性的自我认同,还在家庭和工作场合导致性别歧视。尽管没有什么办法能快速消除整个社会的性别不平等观念,但那些想要发挥女性人才潜能的企业,务必要认识到性别歧视的负面影响,并采取必要措施打造一种重视、尊重女性的内部文化,此举会为企业带来巨大的收益。

例如,日本的汽车公司日产(Nissan)早就认识到推动男女平等是耗时耗力的工作,但仍强调通过“为女性着想,由女性做主”的政策为整个企业带来巨大的价值。因此,从20世纪90年代初起,日产公司就有意识地让更多的女员工参与新车型的规划、设计和制造过程。(据调查,60%的新车购买决策直接或间接受到消费者家庭中女性的影响。)结果,主动吸纳女员工意见(特别是已为人母的员工意见)而开发出来的SERENA车型,连续三年成为该公司最畅销的车款。此外,日产公司内部还实施了育婴假、远程办公等对女员工有利的政策,以显示公司重视女性、尊重女性的职业生涯特点和挑战,并协助女员工获得事业上的成功。

一个可喜的发展趋势是,愈来愈多的企业已经认识到多元化雇佣政策(特别是性别多元化政策)的重要性。美世咨询公司(Mercer)2012年在针对亚太地区7个重要国家或地区的31家企业进行访谈后发现,约有25%的企业已经实施了多元化雇佣政策,其中74%的企业把性别平等作为人力结构多元化的重要指标。