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人才管理大师的秘笈 阅读(583 评论(0)
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my123  2012/9/17 10:43:46 回复

GE被称为CEO的摇篮,其人才管理的核心流程——C会议——闻名于业界。关于GE的人才管理实践,之前零散见于杰克-韦尔奇的自传,或者诺埃尔-蒂奇(曾担任GE克罗顿威尔中心负责人)等人的作品,《人才管理大师》则是关于GE人才管理实践的最权威也最真实的介绍。

被杰克-韦尔奇频频提到的人

因为拉姆-查兰在国内的名气,出版社在宣传时更突出这是查兰的又一部作品,实际上本书的第一作者是GE前高级人力资源副总裁——比尔-康纳狄,这无疑大大增加了本书的含金量。

比尔-康纳狄是HR领域领袖级的人物。他在通用电气工作了整整40年,在多个部门任职,最终被杰克-韦尔奇选中担任高级人力资源副总裁。在自传及《赢》中,康纳狄可能是被提及频率最高的人,杰克-韦尔奇也毫不吝啬自己的夸奖:

“出色的人力资源经理是各种角色的综合体:一种角色是牧师,他能倾听你的忏悔和抱怨,丝毫不加以反驳;另一种角色是父母,给你关爱和教育,在你脱离轨道的时候迅速提供援助……我很幸运,在自己职业生涯的不同时期,在自己的团队里都有几位牧师-父母型的人,最后一位就是比尔-康纳狄。”

在辅佐韦尔奇八年并协助其完成了“本世纪最艰难的CEO候选人甄选”之后,康纳狄又为伊梅尔特服务了六年。《商业周刊》宣称GE拥有“全世界最强大的人才队伍”,《财富》将GE排在人才培养领域的世界第一,这一切都离不开康纳狄亲自创立并管理了14年的人才管理体系。

虽然本书对GE的人才管理实践进行了详细的介绍,并同时介绍了其他优秀企业的人才管理实践,但要想模仿这些标杆企业的做法并从中获益,却不是一件容易的事情。书中总结了人才管理大师的七项工作法则,但梳理GE的实践可以发现,有三项关键特征使得GE区别于一般公司,而且是难以短时间学习和模仿的。

先培养人才再考虑绩效

“平凡的CEO只会通过财务和战略目标为公司谋划未来,而开明的CEO的首要目标是培养、利用能够助其达成目标的人才。”

先培养人才再考虑绩效,杰克-韦尔奇算是典范。在1993年11月任命康纳狄为人力资源高级副总裁的时候,韦尔奇就告诉康纳狄,他们最大的一项工作就是为公司挑选下一任的CEO.“你和我将要长期关注的一件事就是为这个职位找到最合适的人选”。

不仅如此,韦尔奇还再造了克罗顿维尔中心,将其变成了GE早期管理变革的策源地。韦尔奇笑称自己“很容易陷在克罗顿维尔”,事实上他确实有很大一部分时间在那里度过。在21年的时间里,韦尔奇每个月都要去克罗顿维尔一两次,总共与将近18000名GE的管理者进行了直接的沟通。

康纳狄和查兰总结到,优秀的CEO至少会花1/4的时间发掘和培养其他领导人才。在通用电气和宝洁公司,该比率接近40%.

把时间花在人事决策上,是伟大CEO的优良传统。在自传《旁观者》中,德鲁克就描述了这样的细节:

“我被邀请参加通用汽车的高级主管会议,我发现一点,他们多半把时间花在人事的讨论,而非公司政策的研究。斯隆虽然积极参与策略的讨论,总把主导权交给主管会议中的专家,但是一谈到人事的问题,掌握生杀大权的一定是他本人。

有一次,众主管针对基层员工工作和职务分派的问题讨论了好几个小时。如果我记得没错,是一个零件小部门里的技工师傅之职。走出会议室时,我问斯隆:“您怎么愿意花4个小时来讨论这么一个微不足道的职务呢?‘

他答道:请你告诉我,哪些决策比人的管理更为重要?如果我们不用4个小时好好地安插一个职位,找最合适的人来担任,以后就得花几百个小时的时间来收拾这个烂摊子,我可没这么多闲工夫。“

领导力标签的无用论

在企业热衷于建立领导力模型并开展基于领导力模型的评估时,两位作者当头浇了一盆冷水:

“人力资源部门通常会使用某种标准去评估领导能力,他们会将员工进行整体分类,给他们贴上诸如此类的标签:”战略能力‘、’创新能力‘、’良好的沟通能力‘、’非常聪明‘、’分析能力强‘、’具有敏锐的观察力‘等。这种描述方式过于模糊,在实际的管理工作中毫无用处。它们甚至无法预测一个员工能否胜任某个职位,更不必说去挖掘其特殊才能,将他培养成一名优秀的领导人才了。“

人才管理大师不会通过一些含糊的陈腔滥调或者机械的测评方法去评估人才,他们通过不断实践来提高自己的“相人本领”。他们会不断的观察,了解个人的行为、行动和决策。他们会用心观察员工的一举一动,努力与人建立亲近的关系,以便了解每个人的本质,最终做到“明察秋毫”。

对人的判断往往非常困难,因此必须不断练习,克服各种偏见和心理障碍。在人才管理大师的推动下,管理者都能在日常工作中通过练习、模仿、学习获得这种技能,他们通过大量的对话,收集各种信息,观察人的决策、行为和行动,以及通过集体讨论达到去芜存菁的目的。

这些对话往往是非正式的,但是非常重要。因此两位作者非常强调这些“看不见的流程”,他们称之为社会化流程。事实上,早在《执行》当中,查兰就建议,“当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识这个人的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最终达成共识。”

这对于中国企业的人才管理实践提出了告诫。在逐渐准备依赖于领导力模型及各种测评手段的时候,企业要认识到,对人才的准确判断离不开各级管理者的人才识别能力,以及日常工作和生活中各种非正式的识别方法。

人与绩效完美结合

托马斯-爱迪生的继任者查尔斯-科芬建立了公司的核心价值观和流程,杰克-韦尔奇将GE的运营体系提升到了一个新的高度。其中最为关键的一点,就是将业务与人紧密地联系在一起(见图表1)。

人才管理大师的秘笈

大部分公司都会通过阶段性的回顾来管理组织运营的节奏。但他们的问题在于,这些回顾和总结往往都是独立存在的。这一次的战略执行总结只是与下一次的总结有关系,这次的人才状况分析也只是与下一次的分析相挂钩,它们之间并没有什么横向联系。因此各个单项总结的成果就没有得到有效整合。

GE则实现了人员流程、战略流程和运营流程的横向整合。在GE,某一流程取得的成果将作为另一流程开始时就引入考量的因素。因为GE的领导们只要是在公司的管理协调会议上,总会这样说,从战略高度而言,所有的事情——无论是摆在眼前的还是需要总结的,都与人才相关联,凡此种种,概莫能外。久而久之,领导层会自觉地将业务与人紧密联系在一起。