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培训体系的关键点 阅读(1183 评论(0)
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my123  2012/9/10 10:29:18 回复

从起点到终点,管理类培训不仅需要建设成体系,而且,在体系建立中要点点贯通。

不管企业大小如何,处于什么行业,对HR而言,做培训体系都是必须工作。从“培训”到“培训与发展”,再到“学习与发展”,培训被冠以不同名称,其中也反映出管理者对此项工作定位上的细微差别,如同从“人事部”到“人力资源部”和“人力资本部”一样,其背后的含义是从做事上升到管理资源,乃至管理资本这个阶段。对中国企业而言,培训正处于从做事到思考为什么要做这件事的阶段。就培训功能而言,企业培训无非是两大类:纯为业务技能服务的,包括专业技术类的培训,很多企业将之独立出来,做成了培训中心;管理类培训,包括时下的企业大学或企业商学院类的设置。

后者,在时下尤其受关注。因其承担起提高管理绩效、加强团队管理、打造企业文化、培养未来接班人等等使命,管理类的培训可谓被寄予厚望。但是,仅仅上几次课就能解决全部问题吗?当然不。管理类培训不仅需要建设成体系才能呈现出作用,而且,在体系建立中也大有玄机。

简言之,就是要抓住五个点——起点、重点、难点、焦点、终点,点点贯通。

起点,人才分层管理

根据通用电器前CEO杰克。韦尔奇的活力曲线观点,企业的员工符合这样的比例分布:20%最优秀的人,可称之为人力资本;70%一般员工,可称之为人力资源;还有10%的员工则是成本。在韦尔奇的管理哲学中,成本是要削减的,因而可以理解这最后的10%是一定要淘汰的。而资源是要充分开发利用的,至于资本,则是要加大投入的,原因很简单,资本可以增值。

事实上,对于人才进行分层,也是培训体系建设的起点。显然,对于20%的“人力资本”来说,最迫切的需求是发展,储备下一个阶梯的能力与素质,提升他们的准备度是更为重要的。而中间的70%“人力资源”则是做好当前工作的骨干,他们的能力与公司的要求是否一致?有没有差距?如果有的话如何才能弥补这个差距?这是对这部分人要思考的问题。

在这个分层管理过程中,顶层的高级管理人员所需要的也许只是管理哲学方面的内容,以及概念技能的引导而已;而中层管理者要学会的是执行、绩效、团队等管理;一线管理者需要的是用人、激励、目标等内容。此外,岗位序列也是要考虑的一个问题,因为不同的职业序列可能对能力的要求是不一样的,尤其是交叉能力的培养问题不可忽视。

重点,价值观打造

企业都是追求高绩效的,而绩效的创造取决于战略和组织能力两个要素。就组织能力而言,其中包括员工的能力、员工的意愿和组织的治理架构。而无论对于员工的能力还是意愿,培训都是可以也应该有所作为的。

员工能力的培养,不外乎知识与技能这两类内容,目前都已有成熟的模式可以借鉴,但是知识与技能往往并不能真正解决问题。同样一个员工,在民营企业工作时也许天天加班不拿加班费也觉得很正常,但到了外企以后可能没有加班费就拒绝加班。如此巨大的转变并非这个员工本人产生了怎样的突变,而是因为他所处的环境在改变。当他在民营企业时,所有的人都在免费加班,他不去会觉得不合适,所以尽管不愿意,但结果可能还是去加班了,以免自己显得与众不同,这是从众心理在起作用。而在外企,周围的人都不加班,那他也就认为免费的加班是没必要的。

归根结底,这种变化其实决定于企业的文化,传递价值观本身是培训体系要解决的实质问题之一,也是重点的问题之一。

关于价值观的打造,教导型组织是一个解决问题的好办法,关于如何打造教导型组织,以前的文章中已有描述(详见本刊2012年4期《学习型组织不是解决培训的万能钥匙》),GE的克劳顿威尔大学是一个可供参考的案例。

难点,让一线经理人承担起人员管理的责任

如果我们知道培训的终极目的是打造一支具备高绩效文化的队伍,那就应该明白,这个队伍的领头人是非常重要的。培养1000名士兵固然重要,但更重要的是培养10个将军。因为,不管HR做得如何好,都永远无法亲自去指挥这支队伍打仗,而是要依靠这支队伍的领头人,培养他们成为管理和激励人员的高手,这远比培养单个士兵重要,也更难。要知道,成为管理者的一个核心标志是他知道如何让别人去做他要做的事情,而不只是自己去做。

让一线经理人承担起人员管理的责任,其中还包括制度建设、工具打造、流程改造,文化建设等途径。笔者曾在阿尔卡特工作了较长的一段时间,当时有一个流程是有关员工加班审批的,原来的流程是员工申请,直接主管审批,然后HR审批,最后是部门负责人审批。全过程看上去审批的环节很健全,应该不会有人情加班费吧,可事实上,正因为审批的人很多,谁都在依赖下一个人做恶人,而最后的老板认为前面都确认过了,肯定不会有问题,因而也只是走过场,从而导致这个审批流程形同虚设。正是认识到这个弊端,笔者要求取消后两个审批人,HR只提供两份月度报告,一份是加班成本占全部员工成本的比例,另一个报告是加班最多的前10名员工以及加班的明细。两个月后,一线经理只好自己承担起判断的标准,从而杜绝了不合理的加班,最后轻松解决了这个长期以来存在的难题。这个案例也说明,一个合理的流程,审批人不能超过两个,否则便是无效的。

焦点,变被动培训为主动学习

培训这件事,如果只有一头热,就永远也做不好,只有当受训者认为“这对我有好处”时,才会真正的投入其中。

现在的培训工作吃力不讨好的原因是公司有投入,但员工不认账,究其原因是你总是在推销你自己认为好的东西,从来不考虑你的顾客需要什么,就如那个经典小段子——你送给她一车香蕉,完全感动了你,然而竟不能打动她,原因是她只喜欢苹果啊。培训可以视为一种投资,希望被培训的人有所改变,无论是态度还是思维,或者是行为。可是改变分为两种,一种是由外而内的改变,一种是由内而外的改变,显然,前者是短暂的,后者才是永恒的。以鸡蛋为例,前者得到的是鸡蛋汤,后者得到的是小鸡,价值迥然不同!

所以,要时刻思考:这件事对员工的好处在哪里,他们认可这个好处吗?这就是变被动为主动的思路,这种思路其实也可以运用到HR工作中的每一件事情上去,也就是找到工作的真正价值。每一次培训,不再仅仅抱着完成公司任务的心态去做,而是去寻找真正为员工所需要的,也真正能为他们所接受的形式与内容,包括讲师或促进者(Facilitator)的选择也是很重要的。真正的学习不局限于请一个老师来讲课,还包括:团队学习、行动学习、内容研讨、同行分享等等形式。将学习纳入到完整培训体系中来,使学习成为一种习惯,使学习成为一种投资,如是,培训工作才算是真正发挥了作用。

终点,发挥人才的不同优势

中国有一句古话:用人所长,天下无不用之人;用人所短,天下无可用之人。因此,培养一个人才,并不一定是他缺什么就给他补什么,与其去培养一个“完人”,或者说是“全人”,倒不如发现他与众不同的优点,这样于公司于员工都有百利而无一害。然而,当下能力模型理论的流行说明,很多人都是先有了一个模型,然后按照模型的能力来培养所需要的人,这是一种培养既定模型人才的思路,其实施过程一般是测量员工在哪个环节有欠缺,从而加大对该方面的培养,这种做法的后果可能是培养了又一个合格而平凡的人,而很难让员工成为一个优秀而卓越的人。培训工作的要义不在于补缺,而在于让合适的人能有发挥能力的合适舞台。因而其关注点一定是有潜力而没有发挥出来的地方。