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企业大学与传统培训体系的不同 阅读(853 评论(0)
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my123  2012/9/5 13:38:37 回复

随着企业发展壮大,越来越多的管理者开始重视员工的学习与发展,并不断地提升培训部门的战略地位。从早期的行政部门兼任,到独立的培训部门,再到扩大的培训中心,至今已发展至企业大学阶段。企业大学是企业发展到一定阶段时企业培训的最高形式,是传统培训体系的升级。

传统培训体系是以课程、以内容为中心的系统,位于企业培训发展的第三阶段,主要包括课程体系以及制度体系。而位于第四阶段的企业大学,则主要包含培训课程、培训讲师、培训评估以及培训运营共四大体系。那么,对照传统的培训体系,企业大学究竟有何不同?美国企业大学研究专家珍妮?梅斯特认为,企业大学与传统培训体系区别的焦点在于从一次性培训活动(这种活动用于培养个人的技能)转向建立持续学习的文化。在企业大学中,员工互相学习,分享创新和最佳实践,并着眼于解决实际的经营问题。凯洛格企业大学中心的研究则表明,企业大学在战略结合、知识管理、文化传承、资源整合、学习理念、变革创新以及营销品牌等七个方面上,较之传统的培训体系均有全新的超越。

战略结合

传统的培训体系尽管每年均制定培训计划,排定培训班次,然而更多的是以应急式的培训为主,以所提供的培训课程为主。其做法往往是通过收集市场上与企业运营相关的培训课程,整理建立丰富庞杂的课程体系。而后排定课表,供企业员工选修,部分课程指定学员必修。国内某大型汽车厂商的培训体系即如此,所提供的培训课程涵盖了从汽车知识、数控技术、计算机知识,到项目管理、人力资源、领导艺术等,培训内容丰富、全面。然而,其最大的问题在于未能与企业的战略相结合,所组织的培训工作如何支撑企业的经营战略,培训经理往往无法道出所以然。

企业大学则站在更高的层次上,以直接服务公司的战略为使命。企业大学关注企业的整体性,关注整体绩效水平和核心胜任力的提升。所建立的课程体系通过“岗位——能力——课程”的映射将公司战略予以分解,分析得出各岗位所需的能力要求,并分别定出所需的培训课程。企业大学课程体系展现出的是一张学习地图,它给出了一名员工从新入职到高级经理的完整学习路线图,体现了战略性的人力资源开发。同时,企业大学能够设计、开发并提供各种学习项目以支持企业的核心战略,改变传统培训体系单一狭隘的职业技术培训。西门子商学院即提供五级的管理培训课程,从管理基础、管理发展、企业家、领导力到高级管理人员课程逐级提升,构建了一条管理人员学习与发展的进阶通道。

知识管理

传统培训体系的培训课程往往以外购为主,通过聘请外部讲师为员工讲学授业。这样的培训组织形式看似专业规范,但却忽视了与企业的紧密结合,更放弃了企业自身的经验积累与知识沉淀。

企业大学则强调课程的自主研发能力以及内部讲师队伍的构建,由此建立一种行之有效的知识管理机制。在完善的课程开发流程与制度保障下,企业大学组织领域业务专家(内部讲师)、培训对象代表(员工)、课程开发专家以及培训管理专家等一同就业务运营过程中的问题或经验进行总结、提炼,以内部课程的形式予以内化、固化。具有丰富实战经验的内部讲师还能针对不断出现的新问题、新状况提炼新案例、新理论,持续更新升级课程。此外,企业大学通过内部讲师以及自主开发的培训课程能够帮助企业将各种最佳实践迅速地予以扩散,提高企业的整体运作水平。

爱立信(中国)学院即拥有着丰富的培训课程,包括专业技术类与管理培训类。作为全球领先的电信技术开发厂商,爱立信一直注重围绕技术发展和客户需求开发构建培训课程及系列。所提供的技术类课程涵盖GSM、GPRS、WCDMA、CDMA2000等领域,涉及网络规划、硬件安装、网络集成、系统运营、网络优化等诸多方面的内容。每个系列课程分成多个子系列,循序渐进。爱立信的技术专家还不断推陈出新,持续更新与升级。此外,爱立信(中国)学院还不断地收集提炼电信行业先进的管理理念与实践,结合前沿的管理和学术思想,引入构建管理培训系列课程,特色领域包括电信营销、技术管理及领导力。

文化传承

与传统培训体系不同,企业大学将企业文化与价值观的宣贯提升到了一个新的高度。珍妮梅斯特在《企业大学——为企业培养世界一流员工》中指出,企业大学的课程设计要围绕3C的原则:企业公民、环境框架和核心职场能力。“企业公民”即向员工反复灌输企业的文化、价值观、传统和愿景。

企业大学为员工营造学校的氛围,搭建沟通交流平台,并向员工传递一种进取的文化,让新员工在入职的第一天起就开始了解并认同企业文化。其次,企业大学里的老师有很多是公司管理人员,通过授课交流的方式与下属增强沟通,获取反馈意见,打破官僚的层级关系,推进企业文化建设。另外,企业大学的内部讲师往往由高层管理者或者业务骨干担任,他们都是企业文化和价值观的忠诚拥护者与虔诚的“传道士”,这无疑将大大推进企业文化的传播与传承。

资源整合

传统的培训体系属于战术层次,集团公司内部的培训部门往往各自为战,培训资源分散。例如技术部门负责公司技术培训,销售部门负责销售培训,北方区负责北区培训,南方区则只负责南区培训。如此的设置一方面使得培训部门机构冗余,另一方面也使得集团内部的培训分支无法有效的协同。

企业大学则为公司内部的培训资源整合提供了一个良好的平台,通过建立不同学院与分院的模式满足不同职能部门与区域间的差别需求。同时,企业大学统一成立课程开发、培训评估等职能部门,并统一采购培训资源,规范培训运营。此外,企业大学建成后,企业在培训资源的外部整合上也将有了更大的对话空间。无论是与著名大学的合作谈判,抑或是建立企业大学间的共享联盟,企业大学都将提供更高层次的平台。

著名的摩托罗拉大学有100多处分校,遍布24个国家,是一个全球性的组织。于1980年成立的摩托罗拉大学经过二十多年的发展,已成为摩托罗拉公司不可或缺的一部分。摩托罗拉大学成立了领导力和管理学院、质量学院、营销学院、供应链学院以及工程学院共五大学院,服务于不同的业务部门需求。组织庞大且严密的摩托罗拉大学很好地整合了一个大型跨国公司的培训资源,实现了良好的协同效应。

学习理念

企业大学强调以学员为中心,注重结合工作实际,学以致用,提倡混合式式学习,学习方式多样化。而传统的培训体系则以培训管理者为中心,仍然定位于狭义的面授式开班教学或者简单的网上学习,学习效果转换差。企业大学为了达到学习的最佳效果,采用不同的授课方式,如行动学习、嵌入式学习、教练式辅导、在线课件、音视频、会议研讨、伙伴计划、商战模拟、课堂教学以及混合方式等等。

埃森哲大学即提供多种多样的学习方式,包括网上虚拟课堂、在线学习、课堂教学以及教练式辅导等。卡特比勒大学则很好地结合了e-learning与传统教学的各自特点与优势。英特尔大学不仅提供专业的内部培训,还与许多国际知名的大学与教育机构合作提供EMBA培训,以及实行职位轮换、跨国工作、导师计划等。

变革创新

传统的培训体系往往是查缺补漏,缺乏创新,更无法引领企业的变革。企业大学则提倡“终身学习”的持续流程,传授应对内外部环境变化的方法。企业大学提供专业的课程研发支持,并紧紧依靠活跃的内部讲师队伍,灵敏的捕捉与预测企业运营过程中的新问题、新实践与新方法,经由提炼后通过授课的形式,广泛与学员沟通碰撞,获取意见反馈与思想激荡,持续总结升华。而当企业面临变革时,管理层可以利用企业大学平台,聚集中高级经理,通过集中授课的方式,灌输变革理念,双向沟通并最终统一思想。

位于美国纽约州哈德逊河谷的克劳顿村可谓通用电气(GE)公司高级领导干部成长的摇篮。在这里,昔日的掌舵人杰克?韦尔奇推动了一轮又一轮的激烈变革:六西格玛质量风暴、电子商务革命、无疆界文化、群策群力思想等等。每一次的革新都给这一老牌的巨无霸型企业以新的生机,不断地推向新的辉煌。韦尔奇将克劳顿村的作用发挥的淋漓尽致,成为GE向全球优秀高级经理人员传授变革思维与管理理念的最重要阵地。

营销品牌

传统培训体系的视野仅限于培训工作本身,无法提供更多的附加价值。而企业大学则大大超越了原始职能,不仅能够支撑企业战略,而且还可提升企业的品牌知名度,扩大企业影响力。成熟的企业大学可以扩展其学员范围,将其上游的供应商以及下游的现有客户、潜在客户等一并纳入其服务对象。将企业积累的优秀管理实践与深刻行业理解传递于战略伙伴、供应商及目标客户,更将企业的精神、情感与价值观传递于客户,最大限度地提高供应商与客户的认同,提升企业品牌的知名度与忠诚度。

惠普(中国)商学院便是惠普公司在中国营销品牌的利器,其通过将惠普公司多年实践中积累的经验和成功管理方法进行总结和加工,设计成适用于中国企业的管理培训课程,介绍于国内的中高层管理者。将客户转变为自己的学员,输入惠普之道,这无疑将大大提升客户的认同度与忠诚度。惠普(中国)商学院的授课教师绝大多数都是公司的高层管理者及一线经理人,已相继为中国电信、中国移动、建设银行、万科股份、国税局等企业与机构提供了近千场的定制培训服务。

由此可见,相对于传统的培训体系,企业大学无论在战略性、企业文化传承,还是在学习理念革新、企业品牌营销等各方面均有全新的升级与超越。企业大学的发展已是不可阻挡的趋势。研究数据显示,已有超过80%的世界500强公司建立了自己的企业大学。在美国,过去的十年中企业大学即以每年超过200所的速度增加,预计2010年将超过3700所。

升级或出局?传统的培训体系正面临着严峻的考验。