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全球职位落地中国 阅读(1022 评论(0)
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my123  2012/8/30 13:21:24 回复

去年年底,阿斯利康中国迎来了一个令人振奋的消息:公司从过往的全球七大中心整合为三大中心,中国将成为除美国、英国之外,集团最重要的阵地。与此同时, 阿斯利康中国在今年6月正式启用了斥资1亿美元打造的上海张江园区,这里不仅成为了中国区总部,也成为亚太区总部。而过去的十几年里,亚太区总部始终位于 新加坡。

这一切动作可以更好地诠释公司一直以来所秉承的理念──"立足中国,长远发展","立足中国,全球共享".战略地位的直线上升有赖于中国区一直以来高速的 业务发展。阿斯利康中国去年年初还在庆祝自己的销售额达到10亿美元,而截止去年年底,这个数字已经达到12亿美元,实现了20%的良性增长。在不到20 个品牌的药品中,有11个拳头产品已稳居中国市场的领导地位。在所有的发展中国家里,中国以稳健且具有潜力的发展赢得了全球的目光。

这些好消息为阿斯利康中国带来的人力资源管理上的挑战也是巨大的。在成为中国杰出制药公司的业务战略背后,阿斯利康将打造杰出雇主和杰出管理团队设定为自己中长期的HR管理目标。

"我们HR现在除了制定日常的人力资源战略之外,也在积极筹划未来三五年,阿斯利康全球的人才战略。组织能力需要人来实现,我们首先面对的是人才的吸引和 选拔;第二是人才的培养和使用;第三点是人才的保留。这个颇具前瞻性的策略目前已经有了初稿,预计在下半年将具体付诸实践。"阿斯利康中国区人力资源副总 裁张伟表示。

前瞻性的人才培养

表面来看,张伟谈到的人才的选、育、用、留是HR的传统工作内容,但和以往不同的是,此次阿斯利康更多在强调"未来的人才",HR要让自己的工作满足企业的快速发展,同时,也要抓住时机,确保足够的本土人才供应来应对未来全球以及亚太区的职务需求。

然而,高速发展的业务市场也必然有高度活跃的人才市场与之相对应。医药行业在用人方面始终存在"三高一低"的现象,即高增长、高需求、高流失(医药行业的 市场平均流失率高达25%)以及有经验人才的短缺。可喜的是,阿斯利康在人才培养与发展方面始终走在行业前列,经过企业坚持不懈的努力,公司多次获得欧洲 第三方评估机构CRF Institute颁发的杰出雇主称号,企业目前的人才流失率也早已居市场平均值以下。

但面对瞬息万变的市场和激烈的人才竞争,张伟希望居安思危地考虑如何更加完善人力资源工作。2011年,公司将一些基础性的HR事务更多外包给全球供应 商,以便更加集中精力到业务战略合作伙伴的角色中。即便如此,阿斯利康依然和众多企业一样,在中高层人才内部供给方面存在严重的瓶颈。公司一方面向其他的 杰出雇主学习好的做法,同时通过内部的积极学习、外部咨询以及HR部门同事开展分享会议等多种渠道,寻找企业未来发展对高级人才需求缺口的解决方案。

目前,阿斯利康给出的办法是通过绩效和潜能两个纬度,更好地进行人才的早期发现和培养。事实上,阿斯利康的文化中始终比较看重员工的绩效是否可以达到公司 标准,公司表示,就绩效本身来看,过去没有放松,未来也不会更多予以强化。而潜能方面,公司希望从基层的管理人员开始寻找好苗子,看这个人是否能"向上走 两级".除了结合管理者对"苗子"的评价,公司也开始从全球引入潜能测评工具,希望更加客观、有体系的进行人才的早期选拔。一旦完成高潜力人才的筛选,公 司便会对他们进行更加具有针对性的培养。

阿斯利康过去在人才培训方面一直是行业其他公司学习的榜样。除了伴随人才进入公司时间而逐步开展的"五星级培训",对处于不同发展阶段的员工都在恰当时机 进行系统培养。公司在管理人才培养上也一直进行着努力,比如,公司与清华和中欧商学院合作开展了EDP计划,期望通过全方位的模块化培养来提升管理团队的 领导力。

面对未来在中国区新增的亚太和全球职位,阿斯利康也意识到自己目前存在的差距,虽然过去几年,通过公司的努力,高管级别已经有70%是本土人才,总监级别 95%以上是本土人才,但是并不是所有的人都能马上胜任更具全球化的工作。公司一方面将很多员工送到国外去锻炼,以开拓其全球化视野,同时,也会有目的的 提高大家的综合能力,比如语言能力。虽然是全球企业,但是过去阿斯利康中国对英语没有硬性的要求,如今看来,外语培训、跨文化能力以及战略性思考的能力非 常重要,公司都开始着力对高潜力人才进行培养。

同时,今年公司在高潜力人才培养上还新增了"人才跨部门协作"项目。阿斯利康过去在面对一些项目时,公司也会将一些合适的人员组合在一起,但主要的目的是 为了将项目做好,为业务带来增值,在人才的能力培养方面没有明确的意识。如今,他们会考虑将具备怎样能力的人集中在一起,每个人做项目的具体目的是什么, 如何更好发挥他们的长处或者弥补其短板。

在一家HR不具备良好影响力的企业,将人才能力培养融入到业务中是具有相当难度的,因为业务部门的人会介意HR参与其中,但阿斯利康在这方面却没有太多的 挑战。张伟认为,人力资源是很受重视和欢迎的部门,在和业务部门有良好沟通的情况下要帮助业务部门更好地发展。比如在"人才跨部门协作"项目中,张伟首先 会有标准的选择项目,看哪些项目值得提升到人才培养的高度,同时搭建好相应的平台,并且在项目运作过程中,有专门的HR人员去进行跟踪、点评和反馈,让人 才的能力在项目进行中得到改进,最终达到HR希望的结果。

张伟强调,"我们在人才培养方面一直沿用70/20/10的原则,即70%通过日常工作实践,20%通过辅导和向同事学习,10%通过课堂教学来进行,过 去的效果非常明显,但是在我看来,即便是最基础的内容,依然有突破的余地,我们今后将在这些工作上继续努力,把每个步骤做得更加扎实,确保战略可执行,执 行有结果。总之我们要让中国的组织能力和人员能力可以和美国、英国两大中心相提并论。"

创新的管理模式

虽然阿斯利康中国正在进行的战略调整是乐观而积极的,但是和所有的变革一样,依然会在公司内部引起一定的波动。然而对待变革,阿斯利康早有一系列成功的案 例。就人力资源内部来说,过去每个国家都有相对独立的人力资源部门,全球各个地区需要更好的进行资源整合,有了新的信息化管理平台,直线经理可以通过其来 管理下属,员工也可以实现自助服务,这对HR的发展提出了与以往不同的要求。

在企业层面,这样的变革也俯首皆是。比如在过去的一年,公司开始着重强调,在绩效卓越的同时,要坚守正确的行业道德准则。尤其是在制药行业整体面临的诚信危机的情况下,阿斯利康在中国正式推出了"正直诚信,赢之有道"的举措,以确保用业界最高标准要求自己。

意料之中的是,在项目最初推出的过程中,由于需要打破过去一些行业惯例,公司内部面对了不小的挑战。阿斯利康在此时充分发挥了沟通的重要作用。公司的管理 层在全国开展了十几场员工大会,告诉大家为何要有这样的变革,以及员工需要在变革中做什么。当时,张伟也到区域中不断和基层销售以及一线经理开展座谈,回 答大家的疑问。

沟通在变革的过程中发挥了极为关键的作用,员工从最开始的不理解、顾虑和抵触,逐步变成默认、信任和支持。

最终,这一举措也赢得了业界与客户的尊重。最初这个变化影响到了业务,但是坚持到现在,阿斯利康的员工流失率反而稳中有降,业务也有了起色,度过了最初的难关。

当然,除了沟通,很重要的是要告诉员工一定的解决方案,正像张伟所强调的,"当我们为员工关上一扇门,必须要告诉大家什么窗户在开着。"当时公司利用了不少创新的方式让大家开展业务。比如公司在网络上开展视频会议,避免让专家频繁出现过度差旅的情况等等。

这个小变化所展示的创新正是阿斯利康数年来一直强调的。早在2006年,公司就开始在华投资一亿美元用于药物研发,该项目的重点是在上海建立中国创新研究 中心(ICC),阿斯利康也因此成为首批在中国成立研发基地的跨国制药企业之一。同时阿斯利康也是最早在中国进行大规模国际多中心临床试验的跨国企业。今 年在搬入新的办公地点后,公司有单独的一幢楼拨给了研发团队,这也是除了英国总部之外最为先进的研发中心。公司在全国招募了许多优秀的医药科学家致力于转 化科学研究,其关注方向也更集中在亚洲人更多发的疾病。

除了产品的研发创新之外,管理上的创新同样如此。从阿斯利康的员工数量上我们可以发现,中国区从1000多人发展到5000多人仅用了三四年的时间,而从 今年开始,招聘的加速度明显放缓。阿斯利康认为,在拓展市场的阶段,需要确保有足够的人手照顾当地市场,而未来,企业的发展更多还是要依赖于业务模型、新 技术来完成提速。

阿斯利康希望营造更好的创新文化,将机制创立出来,这样后面的事情才会水到渠成。比如,公司在去年开始设立员工意见箱,线上收集大家的意见和建议,这其中 的一个重点就是让大家来发现公司哪些地方可以有所改进,有所创新,帮助企业提高效率,降低成本。张伟强调,广开言路之后,公司还会将员工的意见收集起来, 转给相应负责人进行评估,一旦建议被企业采纳并取得了一定的效果,公司还会给员工一定的物质和精神奖励。如今,这个平台已经开通了一年多的时间,有很多建 议都被阿斯利康所采纳和实施了。

这样的渠道在有利于创新的同时也加强了企业和员工之间的沟通与交流。而交流在阿斯利康永远是双向的。公司的内部网络上会清晰的传达企业的发展规划。无论是 亚太区还是中国区的高层,总会抓住每一个机会和大家分享阿斯利康的战略以及需要面对的挑战。每个季度,中高层管理者也会开展季度大会,将企业的战略、变革 以及现在面对的挑战和具体需要执行的工作公开进行讨论。之后,他们也会带着分享结果也和员工再进行进一步的交流,以便让公司上下对企业的未来达成共识。