最新培训与会展
» 更多活动
基于平衡计分卡的绩效考核体系 阅读(706 评论(0)
分享到:
my123  2012/8/28 10:27:31 回复

平衡计分卡(Balanced Score Card,BSC)是由美国哈佛大学教授Kaplan与北美复兴方案公司总裁Norton于1992年提出的一种以企业战略为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的业绩评价系统;同时,它又是一种将企业战略目标与企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。

BSC四个方面及其相互间的关系,它关注了财务目标和非财务目标、短期目标和长期目标的均衡发展,力图建立一种多维度互动、均衡发展的体系,有效地弥补了传统绩效考核的不足。

基于平衡计分卡(BSC)的企业绩效考核体系设计的具体流程是:

一、获取各层级人员对考核系统的支持并进行相关培训

引入平衡计分卡(BSC)的绩效考核较为复杂、工作量大、运行成本高,需要企业各层级人员对该考核系统给予支持。通过培训可以使得企业各层级人员对于绩效考核以及BSC有深入的了解,这将取得他们对基于BSC的绩效考核系统的支持,也能够减少考核误差和考核工作中的争端、歧义,使得绩效结果更具有效度和信度。

二、构建企业级平衡计分卡

1.明确企业战略目标,构建企业战略地图引入BSC的企业应首先形成自己的战略远景,明确自己的战略目标, 从而建立BSC的核心和基础;其次在明确企业的战略目标的前提下, 通过构建企业“战略地图”把BSC看作是企业高层对企业远景和战略进行阐明、简化并使之实际运作的一条途径。战略地图以简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的企业总体战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来,“一张地图胜似千言万语”。

战略地图的标准模板和BSC的四方面相对应,构建它的基本思路是:从企业的长期发展战略出发,将其按照战略管理的内在要求(即因果关系链),分财务、客户、内部业务流程和学习与成长四个维度分别确立分战略目标,然后通过对与战略目标相应的关键成功因素(CSF)和关键绩效指标(KPI)的定义和描述,将定性的战略目标具体转化为考核指标,从而构建成一套以战略为核心、目标指标与过程指标并存,财务指标与非财务指标并重,长期指标与短期指标相结合,各方面考评指标综合平衡的BSC绩效考核系统。

2.设计企业整体平衡计分卡(BSC)一个结构严谨的BSC,应当包含一连串的目标和量度,这些目标和量度不仅前后连贯,同时需要互相强化。所以为企业设计BSC时,要遵循战略性、前瞻性、SMART (要具体、可度量、可实现、相关并基于时间)、“二八”等原则进行指标选择、筛选,使指标与战略相一致,保证BSC的有效性。

(1)财务维度。财务指标是反映企业经营成果的综合指标,是平衡计分卡的核心,它的建立有助于其他三个层面指标的确定。在设置财务指标时,企业的高层团队应结合企业的战略重点思考一个问题:应当采取什么样的财务指标来衡量这些财务性战略重点的实现?财务指标衡量的主要内容有收入的增长、收入的结构、成本降低率、提高生产率、资产的利用和投资战略等。

(2)顾客维度。顾客维度的目标和指标标志着企业财务目标的收入来源,因此对客户指标的考核更能把握企业的未来发展情况。客户指标衡量的主要内容有市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率等。

(3)内部业务流程维度。内部业务流程是提高企业业绩的强有力的驱动因素。业务流程运行的好坏直接决定了提供给客户的产品和服务的质量、效率以及成本,还决定是否能满足客户需要和最终实现企业的财务经营指标。内部运营指标涉及企业的改良/创新过程、经营过程和售后服务过程。

(4)学习与成长维度。学习和成长维度是企业创造长期增长和实现可持续发展的基础。它是企业在BSC前三项上取得良好分数的“推动力量”。BSC前三个层面能够揭示出人才、系统和程序的现有能力与实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距。为了弥补这些差距,企业必须加大投入,以使员工获得新的技能,加强信息系统构建,不断优化企业的流程和日常工作,提高员工满意度等。学习和成长指标涉及员工的能力、信息系统的能力与激励、授权相互配合等。

3.运用层次分析法得出各指标总排序权重基于BSC的绩效考核指标体系是一个多角度、多层次的系统。在考核指标体系中,各个指标的功能和重要性不同体现在指标权重设置上。指标权重设置科学与否,直接影响考核结果的准确性和真实性。由于各个指标在系统中的功能和角度不同,可以引入层次分析法(AHP)来解决这个问题。这种方法的基本思路是:

(1)明确目标。

(2)建立树状递阶层次结构模型。企业绩效指标体系递阶层次结构如图2所示。

(3)构造判别矩阵计算各层次权重。在同一层次两个因素相互比较时,考虑到专家对若干指标直接评价权重的困难,根据心理学“人区分信息等级的极限能力为7±2”的研究结论,任意两因素的重要程度之比如表2所示。

企业可以选择相关专家对指标权重进行评判。这些专家应对企业有深刻的了解,能较准确地判断出各项指标的相对重要性。专家对指标Bl、B2、B3、B4进行两两指标重要性程度的判断,经过几轮反复后,准则层B相对于目标层A的判别矩阵可以如表3所示。

重复判断矩阵的建立过程,可得准则层对指标层的的评判表,通过计算,可以得到指标权重的总排序。从指标总排序中找出权重较高的几个指标,这些指标将成为企业今后工作的重点。

三、构建部门级绩效考核BSC基于战略目标的企业整体BSC设计完成之后,要把可衡量的指标层层分解,落实到企业的每个部门以及每个岗位的员工。

1. 构建企业平衡计分卡(BSC)的分解表

在设计部门平衡计分卡(BSC)之前要先编制各部门的指标体系,其目的是明确企业BSC的各项指标的主要负责部门和主要协作部门。为了确保把每个指标分解到各个部门,保证各个指标的可操作性,企业应召开指标分解沟通会。会议可以由人力资源部经理主持,其他各部门经理或副总参与讨论,在会议中每个部门经理或副总都要充分发表意见,对指标进行分解。须注意很多指标需要部门之间协作完成。

2.构建部门绩效考核平衡计分卡(BSC)
(1)分解企业指标体系,获得部门指标体系。结合部门的职能并依据企业战略的部门分解以及相关部门需求转化,得到部门的KPI.

(2)设置各项指标的权重。在设定各项指标权重时要以“工作重点”为中心,利用上文所述的层次分析法来确定部门各项KPI的权重。

(3)设置各项指标要达到的目标值和评分标准。对于量化指标,只需为目标值设定一个范围以及相应的评分标准;而对于非量化指标,则需要从客户的角度出发,考虑“客户希望我们做到什么程度?”

(4)制定行动计划。行动计划是BSC中非常重要的一个组成部分,除了详细、具有可操作性外,还需明确相关负责人、执行者以及最后期限,这样才能保证BSC各指标的目标值得以实现,战略得以落实到每个人的行动中。

按照上述步骤就可以得出部门的平衡计分卡(BSC)

3.制定对部门战略执行情况的跟踪计划在设定部门BSC之后,需要利用各种手段对部门执行的具体情况进行跟踪,以明确被考核对象对于各项指标的实现情况。

在确定怎样跟踪部门绩效表现时,我们要先明确3W1H,即:谁负责收集数据;什么时候收集数据;收集哪些数据;收集多少数据。明确了3W1H后,我们就能够得到一份完整的跟踪计划了。

四、构建员工绩效考核BSC

1. 建立员工绩效考核平衡计分卡(BSC)的步骤

(1)界定员工岗位主要职责。要先明确员工岗位的主要职责,再进行员工个人的绩效考核卡的编制。确定员工的岗位职责可以使得绩效指标对每个岗位更具针对性。

(2)选择、分解或设定员工关键绩效指标。设置员工KPI时,一方面要以企业整体指标和部门指标为基础,抓住重点并按照一定的工作流程进行,另一方面应通过工作分析、职位说明书和岗位职责进行归纳。

(3)设定员工工作目标。设定员工工作目标是为了更全面地反映员工工作表现,让员工对自己岗位的工作重点有明确的认识。员工通过完成日常工作中的每个目标来实现本部门的某个绩效指标,进而达成部门层级的某个绩效指标。

(4)利用层次分析法确定权重。

(5)确定目标值和挑战值。企业应在企业和部门BSC战略图的基础上,结合企业年度计划及其岗位工作计划,对员工KPI进行目标值和挑战值的设置。

(6)检查指标和目标的内部一致性。这是绩效计划设计中至关重要的一步,企业必须从横向和纵向两个方面检查员工绩效指标体系的设计有没有维持在统一的标准上。横向检查同等职位的KPI和工作目标设定的选择以及权重的设置等标准是否一致;纵向检查企业的战略目标是否得到合理的分解,业务计划能否实现。

(7)设定能力发展计划。在确定KPI以及相关目标以后,员工就如何达到绩效目标与上级主管进行商讨,确定自身需要重点培养的能力和期望实现的目标,设定相应的发展计划。

2.形成员工的绩效考核平衡计分卡(BSC)对于员工而言,经过上述步骤,每个岗位都能够得到一份以BSC为指导,经KPI分解,用目标管理量表作为表现形式的绩效考核表。

需要注意的是:企业级、部门级与员工级之间的绩效指标不是简单的叠加关系,而是战略协同关系,是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动,三者之间是一种协同关系。

BSC作为一种全面、有效的战略性绩效管理工具,能够帮助企业实现战略目标,因此构建一套具有可执行性和战略导向性的BSC体系对企业具有深远的意义。