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如何突破劳资冲突的天花板? 阅读(546 评论(0)
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bshiw  2012/2/9 14:01:12 回复
管理层与员工之间的冲突与矛盾,甚至说劳资冲突与矛盾,是中国民营企业普遍面临的一个问题,而且在未来会变得更加重要,会是中国民营企业转型必然要突破的一个天花板。

  那么,如何走出这样的劳资之间的对冲突?我想到的是,另一个普遍对立、冲突的现象,就是父母与子女之间的冲突。美国亚滨泽协会出版了一部心理学小说,叫《化解内心的冲突》。

  在这部小说中,一些父母将叛逆的孩子送进一个青少年改造营,但是在改造营中,父母们却认识到,原来真正的问题在自己这里,是他们对待孩子的方式有问题。

  这是为什么?他们认识到,人类有两种存在模式:一种是“我-它”模式;一种是“我-你”模式。所谓“我-它”模式,就是内心处于战争状态,把对方看成障碍、阻力、工具,可以驱使,与己无关的存在,就是把人物化处理。

  而“我-你”模式,则是内心处于平和状态,觉得对方和自己是一样,具有希望、需要、关心、恐惧等真实情感。简单的说,就是拿人当人。

  这就清楚了,“我-它”模式带来的必然是冲突与对立,而“我-你”模式带来的则逼人是合作与和谐。企业中,管理层与员工之间的冲突,就是因为双方采取了“我-它”模式进行互动的。举一个例子。

  (1)管理层认为,员工通常都是逃避责任的,很难信任,在管理中或多或少的进行管控。(这是现实的,绝大部分企业的管理假设都是人性是恶的。当然这里也可以把员工对企业的负面看法当作分析的起点,并不影响最后彼此冲突的结果。)

  (2)员工在工作从管理层的言行和管理方式中感受到了他们的不信任,便感到沮丧、甚至气氛,从而不再主动,消极的工作。

  (3)管理层看到员工的不主动,感觉到自己的假设是对的,进而采取更加严格的管控,表现出不信任。

  (4)管理层的做法同时也印证了员工的看法,明显的做法使员工产生了抵触情绪,开始对工作打折扣,只要不触及底线,只要不会受到惩罚,一些工作也就不做。

  这样,因为“我-它”模式的运作,最初只是彼此的一种猜测或预期,在你来我往的互动中,成为了现实,而且陷入恶性循环而无法自拔。这在心理学上叫“自我预言的实现”

  同样的道理,如果彼此采取“我-你”的模式,就会进入良性循环,自我预言实现的结果就是合作。

  那么,管理层如何实现自我的“我-你”模式呢?答案是多一些审美意识,多一点爱。这个道理很简单,当你能从“美”的一面看待员工,能充满爱的感受员工,你就会发现对方的需要、情绪、能力和优势。反过来,当你厌恶一个人的,你看到的就只是缺点,无论如何他都是你的障碍。

  当你感受到员工的需要,体会到他们的情绪,发现了他们的优势,就要懂得满足他们需要,就要激发他们的优势,将其优势转化为客户价值和业绩。

  这点做得最好的就是日本的丰田了。丰田人力资源管理的出发点就是“我-你”模式,这就有了它作为丰田模式支柱的“尊重员工”的信念。这司空见惯的几个字,可不是通常企业那样说出来当客套话。

  在丰田尊重是有其特殊含义的,在丰田,所谓尊重,尊重的不是某个人,而是人性。丰田生产方式的导师大野耐一曾告诉做过社长的张富士夫,要员工“听命行事”称不上尊重人性;如何给员工“思考的空间”,引导出“生产现场的智慧”才是关键。而且“员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用,无异是一种滥用。”

  也正因为如此,丰田才能做到《丰田模式2001》中说的那样:“每个个体都有创造力,能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”不以“我-你”为存在模式,这是无法做到的。

  所以说,走出管理层与员工的冲突,是改变彼此的存在模式,变“我-它”为“我-你”,对员工多些审美意识和爱,体察员工的需求与情感,发现员工的优势,领导员工的优势,而不是管理员工的观点。