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解读民营企业战略管理(转载) 阅读(1842 评论(0)
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shin  2017/4/14 11:30:31 回复
最近几年来民营企业的快速发展毋庸置疑,看看北京大学纵横的客户名录就能知道个大概了。在3年之前,北京大学纵横的客户名录上绝大多数都是大中型国有企业,其中又以中央企业及其下属企业为主。但如今在国有企业依然盘踞主流的情况下,民营企业已经经愈来愈多地成了咨询服务的买家。在与众多民营企业接触并为之提供咨询服务的进程中,我深深地感遭到民营企业在经营管理中与国有企业的差异,和民营企业家的种种困惑。针对于这些民营企业在战略管理中的共性特征进行解析,对于于充溢困惑的民营企业管理者来讲,或许会有些启迪。 与国有企业相比,民营企业的战略管理有如下特征。
一、始于机会、基于资源的自发性战略计划
在战略管理学科的发展进程中,1直有两种关于战略计划的观点。1种是常规性战略计划,也就是当前众多管理咨询机构为企业提供战略咨询时所遵循的基本思路,通过对于企业所处外部环境和内部资源以及能力患上深刻钻研、分析,为企业提供有针对于性的战略解决方案,匡助企业思考市场机会、公司能力、个人意愿以及社会责任之间的优良匹配。另外一种则是之外部环境不可预知为基本动身点,以试错为主要特征的自发性战略计划,这类战略计划尽管也要对于外部环境和内部资源以及能力进行系统思考,但更为重视跟着外部环境的变化进行为态调剂,俗称摸着石头过河。
从北京大学纵横所服务过的众多民营企业来看,无论是在所属行业已经经有至关地位仍是尚属默默无闻地发展,基本上都是自发性的战略计划。基于生存的需要这些企业家在创业之初并未有10分弘远的构思以及愿景,而是捉住某个机会,进而依赖于发展进程中资源的累积站稳脚根并实现了快速发展。这些企业的发展充溢了机会以及自然,而非刻意的设计以及周到的计划。或许这让1些人难以理解,由于咱们听过了太多从精心设计的商业规划书起步的创业者,但对于于绝大多数民营企业来讲,的确是在发展的进程中逐渐调剂本身的业务方向以及发展策略。而这些企业每一1步所获得的成绩让这些胜利人士回头再看时欷歔不已经,“当初没想到能够有今天的成就”几近是每一个民营企业家说过的1句话。
这类自发性战略计划与民营企业的发展路径以及外部环境息息相干,在创业之初,因为缺少资金以及团队支撑,企业根本没有能力去进行系统的思考以及计划,只能依据环境的变化不断调剂,摸着石头就过河,摸不着石头就转换方向,反正船小好调头。
二、1个人的战略管理
咨询参谋在给民营企业做战略诊断的时候,时常下的1个结论是战略管理职能缺失。其实并不是如斯,民营企业一样有战略管理职能,只是看不到有相干的部门以及人员承当这项职能而已经,而承当这项职能的仅仅是企业家自己。这类1个人的战略管理有3个缘由,1是组织层面因素。在组织内部层级不同,接触患上信息以及思考的问题相应有所不同。层级越高,所思考的战略性问题就越多,事务性问题就越少,相反亦是如斯。企业家身处企业内部组织的最高层面,是企业内部思考战略问题至多的,这类组织层面抉择了企业的主要战略思考是由企业家来完成的,而中低层面的管理者以及普通员工相对于较少接触以及思考这1问题,自然也没法有效承当战略管理职能。2是团队结构。民营企业独特的发展轨迹抉择了团队建设是以信任以及虔诚为基础,而非能力。也就是说民营企业在创业之初的团队组建很难吸引到以专业能力见长的职业经理人,更多地是以血缘以及瓜葛来组建团队。
这类团队结构注定了信任以及虔诚无可抉剔但能力没法跟随企业共同成长,也就没法在战略层面为企业家分忧解难,只能去执行企业家的战略思考以及决策。3是企业家特质。行动科学以企业家特质作为钻研对于象不无道理,企业之所以在残暴的竞争中存活下来,机会与资源当然首要,但企业家特质相当首要。在与民营企业家交换的进程中,咱们无1例外埠发现这1特殊群体在学习能力、决断能力以及趋势研判能力方面实力超群。这样的特质在率领企业获取生存以及发展的同时,也或者多或者少地压抑了团队其他成员在战略层面的主观能动性。
三、战略随便
民营企业常常是捉住某个机会并依托单1业务以及产品获得胜利,在具备必定前提后常常会开辟新业务以及新产品以丰厚自己的业务以及产品组合。而在新业务以及新产品选择上,民营企业家容易呈现的问题是战略选择上的随便性较大。始于机会、基于资源的自发性战略计划是良多民营企业快速发展的战略路径依赖,但这其实不象征着这类方式能够1直胜利。由于在获得了快速发展并在行业之中具有首要地位以后,企业的1举1动都将会对于整个行业发生影响并被竞争对于手作为制订战略以及竞争策略的重点钻研对于象,这请求你稳重斟酌自己的战略选择;另外一方面,范围的不断扩展也使企业或者多或者少地失去了灵便性,这都请求民营企业在发展到必定阶段后转变战略作风,防止随便性给企业带来风险。
但是民营企业在战略上显患上过于随便并因而遭遇重创的例子比比皆是,这类战略随便主要源于两个缘由,1是胜利的惯性而至。依托自发性战略获得胜利后良多企业家过于相信本身的判断力,老是凭仗个人感觉做出决断。事实上1个企业的胜利很大程度上是在特定环境下的战略决策,企业家的个人感觉当然首要,但其实不是总能见效,如果老是相信个人感觉将会招致巨大的风险。2是长于业务而忽视战略全局。良多民营企业存在的问题是缺少职责清晰、分工协作的管理体系,良多企业家感觉所有的工作都需要自己去推进,1推就动,不推不动,其中当然有组织文化氛围以及员工主管能动性的问题,但缺少职责清晰、分工协作的管理体系是症结。因为企业家个人执行力超强而组织的执行力极为薄弱,因而大部份的精力被迫用于公司的业务开辟以及内部管理上,必然致使对于战略问题思考不够而随便。这在企业发展早期是可以的,但若老是埋头干活而无暇仰头看路,战略风险显而易见。
基于民营中小企业战略管理出现患上如上特征,结合为民营企业提供管理咨询服务的实践,针对于民营企业的战略管理提出如下建议:
一、转变战略计划作风
在企业发展早期,自发性战略计划既有其必要性,又有其合用性。然而,当企业度过了生存阶段并获取了快速发展以后,应该逐步转变战略计划作风,履行常规性战略计划。常规性战略计划意在审慎看待企业所处的外部环境,包含宏观环境以及行业发展态势,从中研判行业发展的趋势以及症结胜利要素所在;同时结合行业趋势以及症结胜利要夙来成心识地培育本身独特的资源以及能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略计划既可以通过企业本身团队的努力来实现,也能够通过外部专业咨询机构的匡助来实现,其目的在于最大限度地防止战略随便,审视外部环境,也审视本身的资源以及能力,将企业家的决断力以及研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可延续发展保驾护航。
二、构建战略管理体系
1个人的战略管理可以支撑企业生存,但没法支撑企业的可延续发展壮大。
因而必需有构建战略管理体系,构成分层分级的战略管理团队的思想筹备以及实际行为。构建战略管理体系包含3个方面,1是要在重视内部培育的同时有规划引入职业经理团队,以此实现团队能力的晋升,构成可以为企业家分担战略管理的梯队,为企业家的决策提供根据;2是有效授权,通过授权将战略管理构成包含基础信息搜集、深刻钻研分析以及决策等不同层级的1个系统,最大限度地施展企业家在钻研分析以及决策层面的决断以及研判,晋升战略管理效力。
三、构建职责清晰、分工协作的管理体系
缺少职责清晰、分工协作的管理体系。良多民营企业没有构成有效的权责体系,部门之间、岗位之间职责不清晰,分工协作不成体系,由此致使企业运营效力低下。良多企业家感觉所有的工作都需要自己去推进,1推就动,不推不动,其中当然有组织文化氛围以及员工主管能动性的问题,但缺少职责清晰、分工协作的管理体系是症结。这使患上企业家在内部运营管理上投入了太多的精力,只有企业内部构成职责清晰、分工协作的管理体系,才能够将企业家从事无巨细的事务性工作中解放出来,使之能够有足够的精力去思考企业战略层面的问题。
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