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管理中的叠补钉效应(转载) 阅读(678 评论(0)
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bncmnb  2017/4/14 11:27:46 回复
叠补钉效应(由本文首次提出):指改善工作没有涉及根因,反而由于改善而发生了大量的衍生工作,致使组织臃肿、效力低下、管理本钱上升等不良现象。
在咱们身旁存在着良多这样的现象:为了解决某1问题,而树立了某项轨制、流程或者展开某项工作,但是在施行此轨制、流程或者工作时,因为没能解决原问题,或者新轨制以及工作自身的不完美而发生了新的问题,以后为了继续改善原问题或者解决新问题,而滋长出了另外一套的轨制或者流程,如斯不断重复,轨制以及流程也愈来愈多,工作愈来愈繁杂,最后反而忽视了真正要解决的问题(根因)。
就犹如某件物品原本有个小洞,为了填补小洞打了块补钉,过了段时间以后,发现补钉有些破损,便又在补钉旁边加了新的补钉,依此类推,补钉越打越多、越打越厚,最后是补钉挨着补钉、补钉压着补钉;而事实的真象被深深掩盖。其实肃清掉这些补钉以后,才会发现原来的“漏洞”只需要1块适合的小补钉而已经。
例如:某个企业出产系统凌乱的缘由是由于预测不许而发生的定单变动与频繁调剂,然而预测不许受市场变化、客观环境等影响难以节制,同时该公司又高度强调各项工作需以市场为导向的行动准则,强调定单就是军令,致使大家不敢将矛头指向市场,因而针对于出产系统凌乱这1现象,便发生了“树立定单刚性管理”(第1个补钉)的改善对于策。在定单刚性管理的施行进程中,针对于1些具体现象又进1步提出了其他的改善对于策,如物料平衡管理(第2个补钉)、出产效力晋升(第3个补钉)…………,却不知真正致使物料不能保证的缘由恰是定单的刚性执行差,而定单的刚性差则是因为市场需求输入的频繁变动,这就有如1个恶性循环,然而1个又1个的补钉、1个又1个的对于策,反而使咱们忽视了真实的根因——预测能力差。
束缚理论(TOC)中曾经提到:非瓶颈的改善对于系统的总体产出并没有易处。叠补钉现象的发生恰是由于在改善进程中没有捉住重点与核心。
再如,某个公司的HR资讯部门要完美HR资讯体系,经由分析发现目前体系的缺陷在于员工对于现有体系的不信任,从而致使工作干劲不足、状况低糜。例如公司尽管树立了后备人材库,然而领导在提拔中层时,凭主观意愿,后备人材库等同虚设;还有绩效工资尽管设定了浮动等级,但必需连续4个季度且年底考评为A者方可享受,而评A者只占部门比例的五%,且在光环效应的影响下,普通员工患上A的概率就更小,再加之每一1浮动等级又设了10个小级,那末即便员工延续患上A,年年患上A,也要一0年时间才能真正上调1级工资。如斯1来,员工不信任这套体系也是必然。可是公司恰恰把完美HR资讯体系作为了公司年度的重点项目,恰恰又1再坚持固有的企业文化与风格(如提拔人材靠领导1句话),同时又要严格节制工资总额及工资变动,那末在施行HR资讯体系项目时,HR资讯部必然会打起了擦边球,1个又1个无效的补钉应运而生,如针对于后备人材库打的补钉是:计划职业发展线路、树立后备人材培训模块…。,针对于绩效体系打的补钉是:进1步完美人材梯队体系、树立岗位任职资历、………,补钉越打越多,而员工对于它的感觉却是愈来愈麻痹。
那末,让咱们分析1下发生“叠补钉效应”的几个缘由,又可分为打偏补钉、少打补钉以及外围补钉:
一、打偏了补钉:看不到根本缘由所在,分析问题停留在表面现象,因此打偏了补钉,下次为了校订,便再打1个补钉(上1个打的偏左了,这次就偏右点打,不断往复,越打越多)。
二、少打了补钉:所承当的职责或者权限不足,需要跨部门解决问题,但由于调和难度大或者本位主义等因素,又或者者是1团和蔼,防止结出梁子,而致使后期相互伤害。因而只从自己的职责及能力规模内提出了解决对于策,职责外的对于策通通不提。这类情况便是少打了补钉,只打了1半,等下次再出问题时,仍是在这1半的基础上不断叠补钉。
三、外围补钉:根因触及领导或者公司层面,没法撼动,乃至不敢撼动,或者者处于维护领导意志等缘由,打了擦边球,仅做了1些根本缘由周边的外围改善,因而这类是外围补钉,外围补钉不足以掩盖漏洞的情况下,于是在外围补钉的周边又呈现了新的外围补钉。
“打偏、少打、外围”3种补钉都由于没有真正解决根本缘由,所以都会致使后期补钉的不断增添,进而发生叠补钉效应。
危害:因为叠补钉效应的存在,不但致使忽视了问题的真象;更发生了大量的无效劳动、重复工作,使患上运营费用不断增添,有效产出却在延续恶化。使患上良多企业在管理进程中,即使投入了一00%的管理本钱(人员、资源、时间…),但发生的管理效益却不足二0%。2017/4/14 11:27:46